|
Возможно ли создание глобальных брендов компаниями
из небольших стран?
В такой маленькой стране, как Швейцария, с населением
9 млн человек создано множество очень известных брендов,
например «Nestle», «Swatch», «Rolex», «ABB», «Hoffman», «La-
Roche», «Bauer». To же самое можно сказать и о Швеции
(население — 5 млн) — «Volvo», «Saab», «Electrolux», «Erics
son», «Sandvik». Большие страны, такие как Россия, Индия,
Китай и Бразилия, по иронии судьбы, почти не имеют гло
бальных брендов. Следовательно, размер страны не имеет
решающего значения.
Как локальный бренд может стать глобальным?
Локальный бренд таким и останется, если не сможет пре
взойти продукты той же категории, предлагаемые на рынках
других стран. Прежде чем локальный бренд станет глобальным,
ему предстоит нелегкий путь через целый ряд стран и/или
регионов. Мексиканское пиво «Corona» успешно вышло на
84
Инструменты маркетинга (комплекс 4Р)
рынок США, но лишь после того как закрепилось в амери
канских городах с сильными мексиканскими общинами. За
тем его популярность медленно распространилась в крупные
города на севере США. Сегодня «Corona» на первом месте
среди импортируемых марок пива, но на европейском рын
ке оно практически не заметно. Локальному бренду понадо
бится стратегия, рассчитанная на 10—20 лет, чтобы действи
тельно занять свое место на мировом рынке.
Считаете ли Вы, что глобальные компании, адаптирующие
свои предложения и коммуникации к местным условиям,
более успешны, чем те, которые придерживаются жест
ких стандартов?
В общем, да. На Филиппинах компания McDonald's ус
тупила свое лидерство местной сети предприятий быстрого
питания Jollibees, предложение которой в большей степени
соответствовало вкусам филиппинцев. По той же причине
местная сеть быстрого питания Goodies сумела опередить
McDonald's в Греции.
Глобальные компании совершают одну и ту же ошибку,
используя стандартные предложения и коммуникации. Так
им удается сэкономить в краткосрочной перспективе, но в
долгосрочной они неизбежно несут потери. Компания долж
на приспосабливать свои товары, предложения потребитель
ской ценности, рекламные сообщения, средства распростра
нения информации и каналы дистрибуции к условиям каж
дой конкретной страны.
Достаточно часто международные компании приобретают
локальные бренды. Считаете ли Вы этот способ выхода
на рынки конкретных стран наилучшим?
85
Часть 3
Международная компания, собирающаяся выйти на ры
нок какой-либо страны, может принести с собой собствен
ный бренд, купить местный или разработать новый специаль
но для этой страны. Приводить на рынок свой бренд имеет
смысл только в том случае, если он пользуется уважением и
считается более качественным и ценным, чем локальные брен
ды. Приобрести локальный бренд целесообразно, если он
завоевал предпочтения местных потребителей и обладает вы
соким потенциалом роста. Разработка нового бренда стоит
недешево, но может оказаться необходимой, если ни зару
бежный, ни местный бренды не отвечают в полной мере по
требностям локального рынка.
Следует ли международной корпорации, используюшей
различные бренды в разных странах для одного и того
же товара, объединить их в один глобальный бренд?
Крупные международные корпорации в конечном счете
заменяют некоторые из своих локальных брендов глобальны
ми. Агрессивнее всех в этом направлении действовала ком
пания Mars. В Великобритании прежнее британское название
шоколадного батончика «Marathon» было изменено на аме
риканское — «Snickers», а конфеты «Treets» переименовали,
опять же по-американски, в «M&M's». Создав глобальный
или по крайней мере европейский бренд, компания может
сэкономить на рекламе и упаковке товара. К тому же люди,
путешествуя по разным странам, легко узнают глобальный
бренд.
Но при этом компания отказывается от локального брен
да, в который уже немало вложено. Поэтому Procter & Gamble
(P&G), например, продает один и тот же шампунь под тре
мя разными именами: «Pert» в США, «Vidal Sasson» во Фран
ции и «Rejoy» в Японии. Если бы пришлось делать нацио
нальную торговую марку «Pert» глобальной, понадобились бы
86
Инструменты маркетинга (комплекс 4Р)
срупные расходы на информирование пользователей об из
биении названия и на то, чтобы убедить их в необходимо
сти перемен. К тому же далеко не каждое название свобод
но от негативных коннотаций, легко произносится и запо-
шнается на разных языках.
'епутаиию бренда трудно завоевать и легко потерять. Как
Аренды удерживают свое лидерство?
У брендов есть свой жизненный цикл. Едва появившись
m свет, некоторые бренды при определенной доле везения
вызывают энтузиазм и переживают фазу быстрого роста. Так
было с «McDonald's», джинсами «Levi's», кроссовками «Nike»
или часами «Swatch». Но со временем бренды постепенно
теряют свою привлекательность, люди начинают восприни
мать их как нечто само собой разумеющееся, некоторые по
требители отдают предпочтение новым предложениям или у
них появляются другие интересы. Для бренда наступает кри
тический период. В этот момент он нуждается в омолажива
нии, и задача бренд-менеджера — наполнить его новым со
держанием.
Как национальные и глобальные бренды могут противосто
ять растущей угрозе частных брендов розничных сетей?
Самую большую угрозу для национальных и глобальных
брендов представляют розничные сети. Я допускаю, что при
дет время, когда половина продуктового ассортимента су
пермаркетов будет представлена их собственными брендами.
Такая практика возникла много лет назад: потребителям с
невысокими доходами сети предложили более доступную аль
тернативу национальным брендам. Но потом канадская роз
ничная сеть Loblaws стала продавать под собственным брен-
87
Часть 3
дом «President's Choice» прохладительные напитки, печенье
и другие продукты, уровень качества которых был не ниже,
а порой и выше, чем у национальных брендов. Еще позже
сети сообразили, что можно создать два или даже три соб
ственных бренда — в экономичной, средней и высокой це
новых категориях. Сегодняшние покупатели все в большей
степени полагаются на частные бренды, обходящиеся им на
10-50% дешевле. Например, крупная американская аптечная
сеть Walgreen's предлагает потребителям широкий ассорти
мент товаров по гораздо более низким (до 50%) ценам, чем
на аналогичные товары национальных брендов. Гигантские
розничные сети, такие как Wal-Mart, начинают осознавать,
что степень лояльности их покупателей очень высока и ком
пания вполне может успешно торговать прохладительными
напитками, моющими средствами, пеленками и другими мас
совыми продуктами под собственным брендом.
Национальные бренды располагают следующими страте
гическими возможностями в борьбе с брендами розничных
сетей:
• снизить цены;
• добавить новые характеристики;
• улучшить качество;
• упрочить имидж бренда;
• доказать розничному продавцу более высокую рентабель
ность операций с национальным брендом.
Do'stlaringiz bilan baham: |
