Personalni

Markazga intiluvchan y o
‘
nalish 
— 
mazkur yo‘nalish ko‘p 
hollarda xodimlar diqqatini jalb qilsa-da, lekin, ancha kamroq 

---

76
samara beradi. Markazga intiluvchan martaba deyilganda, 
asosiy o‘zakka, ya’ni tashkilot rahbarligiga intilish tushuniladi. 
Masalan, xodimni uning uchun maqbul bo‘lmagan uchrashuvlaga 
taklif etish, rasmiy yoki norasmiy kengashlarga chaqirish, uning 
norasmiy axborot manbaiga yo‘l topishi, unga ishonch ohangida 
murojaat qilish, rahbariyatning ayrim muhim topshiriqlarini 
bajarishi.
Martabani rejalashtirish va amalga oshirishning asosiy 
vazifasi kasbiy va tashkilot ichidagi martabalarning o‘zaro 
ta’sirini ta’minlashdir. 
Bu ta’sir bir qator vazifalarni hal qilishni 
nazarda tutadi, chunonchi:
— 
tashkilot maqsadlari bilan ayrim xodim maqsadlarining 
o‘zaro bog‘liqligiga erishish;
— 
martabani rejalashtirishning muayyan xodimga 
qaratilishini ta’minlash, bundan maqsad o‘ziga xos ehtiyojlari 
va vazifalarini hisobga olishdir;
— 
martabani boshqarish jarayonining oshkoraligini 
ta’minlash;
— 
«martabaning boshi berk ko‘chalari»ga barham berish, 
amalda ularda xodimning rivojlanishi uchun imkoniyat yo‘q 
bo‘ladi;
— 
martabani rejalashtirish jarayoni sifatini oshirish;
— 
muayyan xizmat sohasida o‘sishning ko‘rgazmali va 
idrok etiladigan mezonlarini shakllantirish;
— 
personalning martabaga bo‘lgan layoqatini o‘rganish;
— 
noreal umidlarni qisqartirish maqsadida xodimlarning 
martabaga intilishiga asosli baho berishni ta’minlash;
— xizmat sohasida o‘sish yo‘llarini aniqlash. Bu yo‘llardan 
foydalanish zarur vaqt va o‘rinda xodimlarga bo‘lgan miqdor va 
sifat ehtiyojlarni qondiradi.
Xizmat martabasini nazorat qilish turlaridan biri 
ixtisoslashmagan 
martaba 
hisoblanadi. Masalan, yaponlar 
shunday fikrga qat’iy amal qilishadi, ya’ni rahbar-xodim 

---

77
avvalo mutaxassis bo‘lishi kompaniyaning har qanday sohasida 
ishlashga qodir bo‘lishi, faqat birorta vazifani bajarish bilan 
cheklanib qolmasligi lozim. Inson xizmat pog‘onasidan ko‘tarilib 
borib, kompaniyaga turli tomonlama nazar tashlash imkoniyatiga 
ega bo‘lishi, bitta lavozimda uch yildan ortiq ishlab qolmasligi 
lozim. Agar sotish bo‘limining rahbari ta’minot bo‘limining o‘rni 
bilan almashsa, bu normal hol deb hisoblashadi. Yaponiyada 
aksariyat rahbarlar o‘z faoliyatlarining ilk bosqichida kasaba 
uyushmalarida ishlaganligi, bunday siyosat natijasida yapon 
rahbari bir qadar maxsus bilimga ega bo‘lgan holda (bu bilim 5 
yildan keyin o‘z kuchini yo‘qotadi) tashkilot to‘g‘risida yaxlit 
bir tasavvurga ega bo‘ladi, buning ustiga shaxsiy tajribasini 
orttiradi.