159
osonlik bilan moslashadi, lekin, o‘z xodimlaridan ancha yuqori
darajada javobgarlikni va tayyorgarlikni talab qiladi.
Tuzilma tashkiliy maqsadlarga erishish uchun tashkil etiladi,
shuning uchun mazkur maqsadlar o‘zgarib
borishiga yoki
ularning amalga oshish sharoitlariga (tashqi muhim holatiga)
qarab o‘zgarishlar bo‘lishi mumkin va lozim, aks holda, korxona
va tashkilotning samaradorligi birmuncha kamayishi mumkin.
80-yillarning boshlarida Amerikaning Jeneral Motorz avtomobil
korporatsiyasi o‘zining yig‘uv zavodlarida pog‘onaviy darajalarni
(direktordan tortib, to yig‘uvchigacha) qisqartirib, 22 tadan 6
taga keltirishga majbur bo‘lgan edi. Bundan ko‘zda tutilgan
maqsad — ishlab chiqarishning
moslashuvchanlik darajasini
oshirish, mahsulot sifati uchun mas’uliyatni ishchilarga ham
taqsimlash, kompaniyaning bozordagi raqobatbardoshligini
oshirish uchun ularning aqliy salohiyatidan foydalanishdan
iborat edi.
Tashkiliy tuzilish har qanday muassasa xodimlari faoliyatini
amalga oshirishning rasmiy vositasi hisoblanadi. Bundan
tashqari, har bir korxona va tashkilotda alohida tashkiliy
madaniyat, ya’ni uning xodimlari amal qiladigan qadriyatlar
va xulq-atvor me’yorlari ham mavjud bo‘ladi. Tashkiliy
madaniyatning bir necha darajalari mavjuddir.
Biz, kundalik hayotimizda
duch keladigan narsalar
— Ay-BiEm xodimlarining oq ko‘ylaklari va havorang
kostumlari hamda ularning asosiy raqobatchilari bo‘lgan Apple
kompyuterining jipsilari; Toyota xodimlarining har bir ish
kuni boshlanishi oldidan kompaniya madhiyasini ijro etishlari;
Makdonalds personali ko‘kragida nomi yozilgan lavhalar —
bularning hammasi tashkiliy madaniyatning yuqori qatlami
bo‘lib, u korxona va tashkilotning
tayanch qadriyatlaridan
kelib chiqadigan xulq-atvor normalariga asoslangan. Ayrim
kompaniyalar o‘zlarining tayanch qadriyatlarini kredo tarzida
160
bayon qiladilar; ko‘pchilik korxona va tashkilotlar uchun
qadriyatlar qandaydir nomoddiy bir narsa hisoblanadi, xodimlar
uni o‘zlarining korxona va tashkilot bilan o‘zaro aloqalarining
butun majmui, ya’ni: ish, rahbarlar, hamkasblari va qo‘l
ostidagilar
bilan muomala qilish, ichki nashrlarni o‘qish va
hokazolar bilan idrok etadilar. Biroq, tashkiliy madaniyatning
ish natijalariga ta’siri juda katta bo‘lib tashkiliy maqsadlar yoki
korxona va tashkilot tuzilishining xodimlar qadriyatlari va
kundalik xulq-atvor normalariga mos kelmasligi oqibatida ichki
nizo kelib chiqadi va u chuqur tanglikka o‘sib o‘tishi mumkin.
Ta’riflarga qaraganda, ko‘p yillar mobaynida qaror topadigan
tashkiliy madaniyat korxona va tashkilotni mustahkamlaydigan
barqaror jihat hisoblanadi.
Biroq, u o‘zgarishlarga ham uchrab turadi. Birinchidan,
tashkiliy madaniyat tashqi muhitda ro‘y beradigan o‘zgarishlar
ta’siri ostida tabiiy yo‘l bilan rivojlanib boradi.
Oksford
universiteti 50 yillik faol qarshilik ko‘rsatishdan keyin
biznes bo‘yicha mutaxassislar tayyorlaydigan bo‘lim ochdi.
Amerikaning uchish maktablari esa, o‘z kursantlari safiga
xotin-qizlarni ham qabul qila boshladilar. Ikkinchidan, tashkiliy
madaniyat rahbariyat yoki xodimlarning boshqa nufuzli
guruhi tomonidan ongli ravishda o‘zgartirilishi mumkin. Bu
jarayon nihoyatda murakkab va sermehnatki,
u odamlarni
boshqarayotganlardan haddan tashqari rahbarlik qilish
fazilatlarini, qatyiyat, sabr-toqat, strategik tafakkurni talab
qiladi. Tashkiliy madaniyatni o‘zgartirishga doir urinishlarning
aksariyati mag‘lubiyat bilan tugagan, biroq, ko‘plab korxona
va tashkilotlarning rahbarlari ushbu an’anani davom ettiradilar,
chunki bu madaniyat natijalarga nisbatan betaraf hisoblanmaydi.
Muayyan sharoitlarda korxona va tashkilotning maqsadiga
erishishga imkon beradigan
madaniyatlar ham mavjud, va
aksincha, bunga to‘sqinlik qiladigan madaniyatlar ham bor.
161
Tashkiliy madaniyatlarni o‘zgartirish uchun ko‘p yillar va hatto
o‘n yillar kerak bo‘ladi. Masalan, Jeneral Elektrikning prezidenti
Jek Velsh 80-yillarning boshlarida o‘z kompaniyasini isloh qilish
ustida ish boshlagan va bu ish 90-yillarning oxirigacha davom
etadi.
Do'stlaringiz bilan baham: 
