Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Подход 4. Учет вопросов «баланса» при постановке
задач, оценке и вознаграждении партнеров
 
Большинство компенсационных схем старших сотрудников делает упор на оценку
показателей отчета о прибылях и убытках – дохода, загруженности, прибыли. Немногие при-
знают или поощряют инвестиции в мероприятия по созданию активов, такие как развитие
новых методологий или передача навыков. Критерии, предложенные во втором и третьем
подходах, предлагают систематическую оценку уровня передачи навыков и удовлетворен-
ности клиентов. Это позволит изменить приоритеты в сторону долгосрочных целей.
В добавление к вышесказанному, как показано в 
гл. 22
, можно включать вопросы
«баланса» в систему оценки результатов старших сотрудников. Например, можно спросить
у них: «Что вы сделали для того, чтобы усилить положение фирмы в будущем?» или «В чем
вы как профессионал более ценны на рынке сегодня, чем в прошлом году?»
Эти вопросы эффективно конструируют систему «личного стратегического планиро-
вания» (
см. гл. 20
). Если они отражают цель и оказывают влияние на систему вознагражде-
ния, то внимание сотрудника будет концентрироваться именно на создании активов.
 
Подход 5. Приоритет маркетингу существующих клиентов
 
Как мы уже заметили, для обретения навыков любая фирма нуждается в определенной
доле проектов, для которых у нее еще нет детально разработанных методологий, в которых
она не может представить рекомендации и где у нее еще нет репутации. Кто же наиболее
вероятный заказчик таких проектов? Новый покупатель или уже существующий клиент? С
большей степенью вероятности такие проекты могут быть получены именно от существу-
ющих клиентов. И как было сказано в 
гл. 9,
фирмы должны развивать маркетинговые планы
и формировать бюджеты для завоевания уже существующих клиентов.