Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Подход 2. Оценка и вознаграждение передачи навыков
 
Проблема управления активами – это не только и не столько вопрос маркетинга. Не
менее важны и вопросы отношения к этим активам. С краткосрочной точки зрения всегда
эффективнее поручить выполнение проекта тому, кто уже знает, как его выполнять. Но если
неуклонно следовать этому правилу, то как фирма будет передавать навыки и учить младших
исполнителей? Фирма должна использовать систему распределения сотрудников на проекты
для привлечения не имеющих опыта сотрудников к участию в проекте, чтобы они могли
учиться у лидеров. А много ли лидеров проектов хотят, чтобы новички работали на их кли-
ентов? Скорее в интересах лидера привлечь к своему проекту «восходящую звезду», чем
тех, кого надо учить.
Многие фирмы заявляют, что учитывают «развитие навыков у младшего персонала» в
своих компенсационных схемах. Но лишь немногие партнеры верят, что этот фактор играет
ту же роль, что и годовой доход, текущая рентабельность и персональная загрузка. Поэтому
неудивительно, что все остается на уровне заявлений. И проблема в том, как сделать заявле-
ния о поощрении передачи навыков заслуживающими доверия и исполнимыми. В 
гл. 4
мы
рассматривали метод строгой отчетности при помощи «направленной вверх обратной связи»
или системы «определения делового опыта».
 
Подход 3. Оценка и вознаграждение
уровня удовлетворенности клиентов
 
Возможно, у фирмы нет более ценного актива, чем удовлетворенность ее клиентов. Тем
не менее очень немногие фирмы имеют сколько-нибудь систематический подход к оценке
удовлетворенности клиентов и поощрению тех, кто выделяется в данной области. В 
гл. 8
мы рассмотрели метод, предлагающий ясную систему оценки и вознаграждения с помощью
введения системы обязательной обратной связи по окончании проекта. Везде, где приме-

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
244
нялась подобная система, сотрудники стали уделять больше внимания созданию активов и
улучшению репутации.