Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Часть седьмая
Заключение
 
 
Глава 32
Управление активами
 
Основную тему книги можно определить так: ключ к обеспечению будущего любой
организации, оказывающей профессиональные услуги, заключается в грамотном управле-
нии всего двумя основными активами:
а) резервом навыков, талантов, знаний и возможностей;
б) прочностью взаимоотношений с клиентами и репутацией.
Достижение хороших результатов в отчете о прибылях и убытках является необходи-
мым, но не достаточным критерием успеха. Чтобы судить о результатах прошедшего года,
фирма должна не просто достичь определенных показателей оборота и добиться получения
прибыли, но и сделать это таким образом, чтобы приобрести новые навыки и укрепить отно-
шения с клиентами.
Что же представляет из себя подход к управлению активами? Ниже вы найдете краткое
изложение некоторых рассмотренных в этой книге «новых» приемов управления.
 
Подход 1. Оценка выполненных проектов
 
В 
гл. 13
приведены примеры того, как должна строиться вся работа с клиентом. Гра-
мотное управление организацией, оказывающей профессиональные услуги, требует оценки
успеха с учетом типа выполняемой работы. Однако, поскольку большинство организаций,
принимая решение о развитии нового бизнеса, придают большое значение увеличению обо-
рота, лишь немногие имеют механизмы, помогающие делать выводы о качественной струк-
туре выполненных заказов.
Возникает естественный вопрос: что же продает компания, стремясь получить новый
заказ? Что-то уже знакомое или что-то новое? Гораздо легче продать известный тип проек-
тов, методология выполнения которых уже отработана и реализация которых не составит
большого труда, чем проекты, которые могут помочь построить новый актив, развить новые
навыки и разработать новые методологии, но выполнение которых – дело новое. Кроме того,
знакомые проекты выполнять не только легче, но и более удобно, поскольку в этом случае
вы с уверенностью решаете стоящие перед вами задачи.
Если известные компании порой используют свою репутацию, не занимаясь разви-
тием активов, то для менее известных фирм, особенно на начальных этапах развития, про-
блема построения активов более важна. Как правило, они стремятся получить любые заказы.
Но в этом случае высок риск того, что соображения по увеличению привлекательности
отчета о прибылях и убытках будут преобладать над необходимостью построения активов.
К сожалению, здесь работает эффект спирали. Если организация, оказывающая профессио-
нальные услуги, начинает свою деятельность, не имея соответствующих активов в балансо-
вом отчете, может возникнуть желание браться за любую деятельность независимо от того,
растут в результате активы или нет. И как правило, у нее активы растут не так быстро, как
у тех организаций, которые уже определили свою позицию и более избирательны в выборе
проектов. Менее «голодная» фирма имеет шанс построить свои активы быстрее, если гра-
мотно воспользуется своей репутацией.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
243
Разрешить эту проблему можно с помощью механизма оценки как количества выпол-
ненных заказов, так и их качества, проводя, например, регулярную оценку уже выполненных
проектов. Каждые три месяца (можно взять и другой период времени) организации, оказы-
вающие профессиональные услуги, должны просматривать список проектов, над выполне-
нием которых они работали, и оценивать их по определенной шкале (например, от 1 до 5)
по каждому из выбранных критериев, «создающих активы баланса». При этом следует отве-
тить на такие вопросы:
а) Позволило ли выполнение этого проекта развить новые навыки?
б) Нашли ли мы, выполняя проект, новых важных клиентов?
в) Позволило ли выполнение этого проекта научить чему-то новому исполнителей
младшего звена?
г) Укрепило ли (а не просто поддержало) выполнение этого проекта существующие
взаимоотношения с важным клиентом?
д) Позволило ли выполнение этого проекта сотрудничать с руководителями более
высокого уровня в организациях клиентов?
е) Открыло ли оно для нас новые важные сегменты рынка?
Регулярная оценка «качества» практики, а не просто совокупного оборота могла бы
стать своего рода подсказкой для усилий по развитию нового бизнеса и действовала бы как
своеобразная «совесть». Конечно, не все проекты получат высокие оценки, но оценка сово-
купности выполненных проектов ясно покажет, помогают ли усилия по развитию практики
в построении активов баланса и в достижении показателей отчета о прибылях и убытках.