Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Поддержание единой культуры
 
Выше мы говорили о типе организационной культуры, о которой много писали в лите-
ратуре, посвященной управлению, вышедшей в последние годы
15
. Наша задача состоит в
том, чтобы рассмотреть управленческую практику, которая создала и поддерживает эту куль-
туру. Поскольку люди – это бо́льшая часть активов организации, оказывающей профессио-
нальные услуги, то значительная часть практики менеджмента заключается в управлении
человеческими ресурсами.
Хорошее описание механизма, на котором базируется культура «элитной группы» и в
котором основной упор делается именно на 
коллективную работу
, было представлено док-
тором Чипом Беллом
16
. Он отмечает следующие элементы культуры, ведущие к высокой
производительности:
• очень сложные условия вхождения в коллектив;
• принятию в состав коллектива предшествует интенсивный профессиональный тре-
нинг с последующим командным тренингом;
• с самого начала поручаются сложные проекты, связанные с риском;
• работники постоянно проверяются на предмет соответствия высочайшим стандар-
там;
• работникам и коллективам предоставляется автономия при принятии на себя рисков,
что обычно не разрешено в других организациях;
• тренинги рассматриваются как непрерывный, связанный с проектами процесс;
• вознаграждение отдельного работника связано с коллективными результатами;
• менеджеры рассматриваются как эксперты, лидеры и наставники (а не как админи-
страторы).
Именно эти черты можно наблюдать в работе организаций с единой структурой.
 
Наем персонала
 
В отличие от своих конкурентов организации с единой структурой привлекают к под-
бору персонала 
старших
сотрудников. Иными словами, к процессу найма они подходят
более строго, чем их конкуренты. В таких фирмах процесс подбора персонала либо цен-
трализован, либо координируется из единого центра. В 1980 г. компания Hewitt Associates
проинтервьюировала более 1000 студентов 65 колледжей. Из 72 сделанных предложений
50 было принято. С каждым из 198 приглашенных в офис Hewitt Associates полдня беседо-
вал психолог (что стоило компании 600 долларов в расчете на каждого человека) с целью
выявления пригодности к работе и приобщения к культуре компании. Компания Goldman
Sachs ежегодно проводит собеседования примерно с 1000 специалистов, имеющих степень
MBA, примерно треть из них отбирается для дальнейшей работы. Проведение собеседова-
ний с потенциальными работниками является одной из основных обязанностей 73 партне-
ров (всего в компании работает более 1600 профессионалов). Партнер компании Джеймс
Гортер замечает: «Обязанности по проведению интервью почти всегда важнее других дело-
вых обязательств»
17
. В Latham&Watkins все кандидаты проходят от 25 до 30 собеседований,
что довольно много, если сравнивать с устоявшейся в юридических компаниях нормой (5–
10). Как заметил партнер компании McKinsey:
15
См., например: V. J. Sathe. Culture and Related Corporate Realities. – Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1985.
16
C. Bell. How to Create a High Performance Training Unit // Training, October 1980, pp. 49–52.
17
McGoldrick, January 1984.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
211
«В нашем бизнесе вся игра выигрывается или проигрывается на стадии
подбора персонала, а потому мы очень серьезно подходим к этому. В данном
случае это не столько количественная, сколько качественная игра. Когда
нужно найти лучших из всех возможных, то надо понимать, что для нас
значит “
лучшие
”. Это не только наличие мозгов или презентабельность.
Необходимо попытаться увидеть потенциал развития профессионала в
кандидате, а не только то, что он представляет из себя 
сейчас
. Некоторые
организации подходят к процессу рекрутинга поверхностно, полагаясь на
систему “вверх или в сторону” для выявления слабаков. Мы тоже имеем
систему “вверх или в сторону”, но мы ее не используем как замену
грамотному процессу подбора персонала. Стоимость ошибки в найме
чрезвычайно высока как в финансовом, так и в моральном плане, и этот
фактор нельзя игнорировать».