Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Контролируемый рост
 
Высокая доля сотрудников, участвующих в работе над общими проектами, помогает
поддерживать командный дух. Разумеется, эта стратегия использования персонала влияет
на темпы роста. Но в этих организациях (в отличие от многих конкурентов) быстрый рост не
является первоочередной задачей. Эти фирмы стремятся скорее к 
контролируемому
росту,
заявляя: «Мы будем расти настолько быстро, насколько быстро мы сможем обучить своих
людей». Как выражается Рон Дэниел из компании McKinsey: «Мы не избегаем роста, но и не
боготворим его. Мы рассматриваем рост как побочный эффект достижения других наших
целей». Все организации с единой структурой утверждают, что главным ограничением их
роста является не наличие клиентов, а приток квалифицированных кадров, которых они
могут найти и обучить.
 
Выбор клиентов
 
Организации с единой структурой более избирательны в выборе клиентов, чем их
конкуренты. Считается, что отличительным элементом культуры Goldman Sachs является
математическая точность при принятии решения о работе с тем или иным клиентом. Ком-
пания декларирует этот принцип как внутри, так и вовне, заявляя: «Мы твердо придержи-
ваемся определенных стандартов, и ничто не сможет поставить под угрозу наши принципы
ради возможности быстро заработать несколько дополнительных баксов»
19
. Давняя страте-
гия компании McKinsey состоит в том, что компания берет на работу только «самых крутых
18
Brill, August 1984.
19
McGoldrick, January 1984.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
213
парней» (т. е. управляющих высшего ранга), а внутри компании ходят бесконечные истории
Марвина Бауэра. Их смысл сводится к тому, что фирма берет только те проекты, эффект от
которых явно будет превышать их стоимость. Младшие консультанты выслушивают исто-
рии об отвергнутых компанией проектах, потому что партнер посчитал, что клиент не смо-
жет окупить затраты на услуги консультантов. Точно так же в то время, когда компания
Arthur Andersen была активна в маркетинге (что присуще всем организациям с единой струк-
турой), она даже тогда использовала более продуманный, а не «авантюристический» подход
к развитию бизнеса, который применяют ее конкуренты.
Следовательно, организации с единой структурой выполняют не столь разнородные
проекты и имеют более однородную клиентскую базу, чем их конкуренты. В отличие, ска-
жем, от Booz&Allen проекты McKinsey сосредоточены в трех основных областях: организа-
ционный, стратегический и операционный консалтинг. В конце 70-х годов (расцвет «бутиков
стратегий») многие осуждали нежелание McKinsey заниматься новыми быстроразвиваю-
щимися специализациями
20
. Но фирма, подобно всем организациям с единой структурой,
берется только за «большие или никакие» области. Стратегия компании Arthur Andersen
в ее консультационной работе (самая быстрорастущая практика из всех аудиторских орга-
низаций) была недвусмысленно сфокусирована на разработке компьютерных систем и их
инсталляции. Эта политика была более эффективной, чем разнонаправленные действия
большинства ее конкурентов. Goldman Sachs был особенно избирательным в сегментах
инвестиционного рынка, что и позволило ему стать доминирующим игроком фактически
везде, где банк ведет операции.