Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Глава 28
«Охотники» и «фермеры»
 
В предыдущей главе я пытался дать описание одной (но не единственной) модели
успешного управления организацией, оказывающей профессиональные услуги. И наде-
юсь, из этого стало ясно, что для достижения совместной работы недостаточно одного
лишь иллюзорного наличия «культуры коллективной работы». Нужно принять решение и о
системе вознаграждения, о наборе персонала, об организационном устройстве и видах ока-
зываемых услуг.
В последнее время я стал называть такие организации «фермерами», потому что они,
как и фермеры, сначала хорошо продумают, какие семена посеять, а затем «делают ставку»
на урожай. Другими словами, организации с единой структурой сосредотачивают свое вни-
мание на оказываемых услугах и строят свой успех на значительных инвестициях в выбран-
ные области. Они преуспевают за счет специализации и направленных усилий в тщательно
отобранных областях. Признаки организаций с единой структурой (или «фермеров») – это
тесное сотрудничество и коллективная работа, которая является результатом не эстетиче-
ских соображений, а того простого факта, что, поскольку «ставка сделана», успех всей
общины зависит от урожая (т. е. организация сделала правильную ставку на то, что нужно
рынку). Одни могут сеять, другие чинить ограду или готовить еду, но все должны выполнять
свою часть работы для общего успеха. И ценится больше всего не индивидуальный резуль-
тат, а вклад в общий успех. Коллективная работа основана на принципе «все вместе». Никто
не может достичь успеха, если организация его не достигает.
Причина успеха «фермерской» модели хорошо понятна. Поскольку мы точно знаем,
что хотим предложить рынку, нам легко понять, какие средства для этого нужны, какие
тренинги должны проводиться, каких людей следует нанимать, как и в какой области мы
должны сосредоточить свои маркетинговые усилия. И не случайно организации с единой
структурой известны своими тренингами, сильной методологией, рекрутингом и сфокуси-
рованными маркетинговыми усилиями.
Главное достоинство «фермеров» является одновременно и их главной слабостью. Как
мы видели, основной силой этого подхода является фокусирование: большое количество
сотрудников делают одно дело, применяя один и тот же подход. Организации, действую-
щие по «фермерской модели», осваивают новые рынки так: либо выходят только на «боль-
шие» рынки, либо не выходят вообще. Но, несмотря на то что специализация, безусловно,
является одним из достоинств, существуют и другие модели. Успешный бизнес может
быть построен на таких не менее важных достоинствах, как предприимчивость, оппорту-
низм, гибкость, разнообразие и быстрое реагирование на вновь возникающие нужды кли-
ентов. И ни одно из вышеперечисленных достоинств нельзя назвать качеством, присущим
организациям-«фермерам». Все они являются преимуществами модели, которую я называю
«охотники».
Предположим, что существует фирма, где работают пять партнеров, и нужно сделать
выбор одного из двух возможных вариантов. Первый вариант состоит в выборе опреде-
ленной специализации, слаженной работе и разработке совместных маркетинговых планов.
Иными словами, на уровне организации надо сделать совместные инвестиции в одну и ту
же методологию и инструменты. И если вы преуспеете, ваша организация станет извест-
ной благодаря достижениям в какой-то конкретной области деятельности. Другой вариант
заключается в диверсификации риска. В этом случае все пять партнеров решают специали-
зироваться на разных областях, чтобы иметь возможность предложить рынку разные услуги.
Вам будет сложно разработать общую методологию, так как все вы будете работать в раз-

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
220
личных областях. Это ваш выбор: отказ от преимуществ фокусирования в пользу диверси-
фикации. Успех фирмы теперь зависит только от предприимчивости каждого из партнеров.
Организации с «охотничьей» структурой стараются максимизировать предприимчи-
вость своих сотрудников, предоставляя им максимальную автономность. Такие организации
не замкнуты на выборе обслуживаемых рынков и оказываемых услуг. Они поощряют част-
ную инициативу (или инициативу небольших групп) в выборе рынков с целью быстрого реа-
гирования на потребности клиентов. В такой модели, конечно же, страдает общность под-
ходов в обслуживании клиентов, предоставлении услуг и обслуживании рынков, но у нее
есть и достоинства, которые дает работа с локальными рынками.
Как и в случае с «фермерами», «охотничий» подход работает только тогда, когда при-
меняется правильно. Для успешной реализации этой стратегии требуется вполне определен-
ная система управления. Чтобы преуспеть, организации с «охотничьей» структурой должны
всячески поощрять, мотивировать работников с наивысшей степенью предприимчивости. В
отличие от модели «фермеров», в которой вознаграждаются коллективные усилия и совмест-
ный вклад, в модели «охотников» вознаграждаются результаты предприимчивости каждого
сотрудника, что нередко приводит к взлетам и падениям в оплате в зависимости от личных
результатов.
В сущности, в организации с моделью «охотников» «преследование буйвола» – это
работа каждого. Если буйвол ушел, работники свободны в выборе преследования другого
зверя. А если в процессе охоты они наткнутся на стадо гусей, им не придется оглядываться
назад, чтобы согласовать с руководством целесообразность охоты на них, т. е. не обязательно
уточнять, что гуси относятся к «нашей стратегии». Идея проста: «Нет никакой центральной
стратегии – просто добывай мясо».
Чтобы привести к успеху, система «охотников» должна быть настроена на вознагра-
ждение краткосрочных усилий. Те, кто добывает мясо, получают вознаграждение. Те же, кто
не добывает, – что ж, и вас можно, конечно, поддержать за счет реальных добытчиков, но
недолго, так как этим можно угасить их предприимчивость. Таким образом, лозунг состоит
в следующем: ты хорош настолько, насколько хороши твои последние результаты.
Основное различие моделей «охотников» и «фермеров» заключается в следующем. Во-
первых, хотя я, конечно, и описал модель «охотников» несколько грубовато, но это модель
успеха. Предприимчивость, гибкость, быстрое реагирование и приспособление к меняю-
щимся нуждам рынка – хорошие деловые качества. Любые организации, которым удастся
развить их, смогут стать серьезными конкурентами.
Далее следует отметить, что эти термины еще не означают различий в маркетинго-
вой агрессивности. Также читатель не должен полагать, что «охотники» – это «добытчики
бизнеса», а «фермеры» – «трудяги». Организации с «фермерской» структурой далеко не
«зануды», когда дело касается маркетинга. На самом деле лучшие «фермеры» просто непре-
взойденны в маркетинге. Главное отличие маркетинга «охотников» и «фермеров» состоит в
том, что маркетинговый подход «фермеров» осуществляется совместными усилиями, орга-
низованно, в то время как маркетинговый подход организаций с «охотничьей» моделью рас-
сматривается как личная ответственность каждого сотрудника.
Сейчас мы подходим к сложному вопросу. Можно ли в пределах одной организации
использовать выгоды обоих подходов? Может ли фирма получить выгоду от фокусирования
и применения единых подходов на уровне всей организации, с одной стороны, и от пред-
приимчивости, гибкости и приспособляемости – с другой?
Я считаю, что нет. И как я пытался объяснить, недостаточно быть «как бы» фермером.
Чтобы добиться успеха за счет концентрации на чем-то одном, необходимо принять конкрет-
ные управленческие решения. Точно так же, чтобы быть хорошим «охотником», требуются
конкретные (но совершенно другие) решения.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
221
Чтобы проверить это утверждение, ниже в
 табл. 28–1
я провожу сравнение и сопо-
ставляю главные управленческие характеристики, которых требуют эти два подхода. И, как
можно видеть, они редко совместимы. Эту таблицу, кстати, можно использовать и в каче-
стве теста, отмечая кружком то, что лучше описывает существующее положение дел в вашей
организации. Если вы отметите больше позиций в одной колонке, то это даже лучше, чем
если бы вы отметили примерно равное количество в обеих колонках. Если же вы отметите
позиции в основном из одной колонки, тогда имеет смысл задуматься над позициями, отме-
ченными вами в другой колонке.