Ю. А. Цыпкин, А. Н. Люкшинов н. Д. Эриашвили

организации: 
• главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; 
• руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» 
подчиненного в ячейке матрицы между собой; 
• руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным и 
перед продуктовым руководителем. Поддержание этих отношений на должном уровне 
предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях. 
Функциональная или техническая часть матрицы ответственна за обеспечение 
работы спецификациями, техническим руководством, высококвалифицированным 

---

персоналом и его развитием. Продуктовая или административная часть матрицы отвечает 
за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, 
достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в 
поддержании баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и 
административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. 
Преимущества матричной организации: 
• ее высокая способность в адаптации к изменениям внешней среды путем простого 
изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, 
техническими и административными целями. Функциональные значения просто 
пропитывают каждый участок работы; 
• возможность гибкого использования кадров, имеющих функциональную и 
продуктовую подготовку; 
• тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает 
механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах, что 
развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решений. 
• система двойного подчинения — служит источником многих конфликтов в 
организации, создавая двусмысленность роли работника и его начальников. Оценка 
работника идет с двух сторон, обусловливая напряжение в отношениях между членами 
организации, увеличивая стресс; 
• борьба за подчиненного среди руководителей — развивает в них больше 
политические качества, чем повышает технические знания и навыки; 
• сложность внедрения — требуется длительная подготовка работников и 
соответствующая организационная культура; 
• дорогостояща не только в период внедрения, но и в период эксплуатации — 
матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и абсолютно не 
эффективна в периоды общего кризиса. 
Традиционная организация основана на комбинации линейной и функциональной 
департаментизации. 
Эти 
организационные 
структуры 
возникли 
в 
рамках 
фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» 
реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия, при 
изменившихся условиях с, большим количеством институтов внешней среды (массовый 
потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, 
правительство и т.п.). Основу этой схемы составляют линейные подразделения, 
создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. 
Традиционные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных 
организаций, развившихся, в конечном счете, в гигантские корпорации. С ростом 
размеров все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и 
функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб 
управляемости, что вело к неуправляемости организаций. Вертикальный рост 
ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с такой 
жесткой схемой не находилось места неформальным связям. 
Дивизионная организация представляет сочетание централизованного планирования 
с департаментизационной деятельностью производственных отделений. Такое сочетание 
способствовало 
образованию 
дивизионных 
организаций, 
выраставших 
из 
департаментизации, за основу которой берется какой-то конечный результат: продукт, 
потребитель или рынок. Данная структура широко используется в условиях 
многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где 
территориальная раздробленность вынуждает автономизировать страновые отделения. 

---

Дивизионная структура также широко используется в построении государственного 
аппарата и общественных организаций. Однако использование дивизионной структуры в 
государственной и общественной областях ограничено отсутствием хорошо измеряемого 
показателя, которым является прибыль в производственных организациях. 
Дивизионная структура эффективна там, где производство слабо подвержено 
колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, 
так как в данной схеме по-прежнему в своей основе продолжает использоваться 
механистический подход во взаимодействии с внешней средой. В других случаях, если 
этот подход заменяется на органический, как это имело место в случае с электронными 
компаниями, то схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать 
эффективно. 
Дивизионный подход позволяет: 
• организации быстро расти и эффективно осуществлять управление разными видами 
деятельности и на разных рынках; 
• руководителям отделений координировать деятельность не только «по линии», но и 
«по функциям» или «по территории», развивая тем самым качества общего руководства, 
создавая хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации; 
• разделять решения по уровням, ускоряя процесс их принятия; повышая качество 
управленческих решений; 
К числу недостатков дивизионного подхода можно отнести то, что: 
• внутри производственных отделений сохраняется тенденция к «укорачиванию» 
целей, так как для их контроля используется такой быстрый метод обратной связи, как 
денежная компенсация в форме премиальной системы или системы бонусов; 
• рост управленческого аппарата за счет отделения увеличивает накладные расходы, а 
так как главные, ключевые ресурсы централизованны в случае их недостатка возникает 
возможность развития межотделенческого конфликта; 
• в больших дивизионных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при 
механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не 
используется эффективно. 
Матричная схема неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует 
перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при 
проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, которые в 
значительной степени являются атрибутами матричной организации. 
Матричная структура исходит из того, что ей приходится иметь дело с гораздо 
большим объемом информации и принятых решений, чем в существовавших до нее 
организационных системах. Необходимо большое количество коммуникационных 
каналов и центров принятия решений, чтобы решать масштабные и сложные задачи по 
интеграции различных видов деятельности в организации. В этих целях применялись 
также разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и 
комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, 
варьирующие сметы, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное 
предпринимательство и т.п. Несмотря на то, что матричные организационные структуры 
отличаются сложностью, они в гораздо большей степени отвечают происходящим в 
обществе изменениям. 
Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов — 
важная часть матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для 
решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в 
организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и 

---

распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, 
качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приема на 
работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить 
иерархию в организации и сделать структуру более эффективной. 
Эффективное использование групп в организации предполагает наличие у 
руководителей специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами. 
Групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется 
под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства. 
Однако, при создании групп следует помнить и об их негативных сторонах. 
1. Группы «проектного» типа не являются устойчивыми образованиями. 
Интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организованном 
здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация, таким 
образом, становится временной. 
2. В них трудно заниматься развитием персонала. 
3. Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, 
то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к «классической» матричной 
организации. 
Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на 
получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области 
высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки в 
использовании групп перевешивают их преимущества.