Организационно-экономическая характеристика организации

3.2 Предложения по внедрению контроллинга
Чтобы стратегически «обезопасить» намеченный курс на экспансию рынка, и включить все службы предприятия в регулируемый контур, который состоит из планирования, управления и контроля, в начале 2023 года ОАО «Гродненский консервный завод» планирует внедрение интегрированной системы контроллинга. Она должна заменить собой возникшие на протяжении многих лет в различных сферах компании, эпизодически разрабатываемые решения в совершенствовании организационной структуры, которые больше не соответствовали современным требованиям менеджмента.
На основе структурного анализа информации проектная команда, в которой участвовали все затронутые руководители цехов и отделов при сотрудничестве со специалистами разработала следующие требования к системе контроллинга: создание инструментария для оперативного планирования, управления и контроля, повышение прозрачности доходов и расходов, обеспечение долгосрочного развития предприятия (стратегический контроллинг), построение взаимозависимой предварительной калькуляции цен, а также организация контроллинга самого производства с производственно-техническими показателями управления.
В первую очередь, необходимо определить место отдела контроллинга в организационной структуре предприятия ОАО «Гродненский консервный завод».
При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. 
   Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, отдела экономического анализа, службы сбыта и службы закупок (снабжения).
   
2. 
   Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
   
3. 
   Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.
   
4. 
   Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
   
5. 
   Служба контроллинга должна быть независимой от финансово-экономической службы предприятия.
   

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.
На первом этапе существования служба контроллинга будет представлена рабочей группой из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь генерального директора, заместителя ген. директора по экономике и коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в отделе экономического анализа.
На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности будет состоять из небольшой группы высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.
Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления установит связи с другими службами и отделами, наладит информационное сотрудничество, в результате чего произойдет более точное разделение функций.
Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех будет назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.
Целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получит достаточно высокий статус и независимость от начальника финансово-экономической службы предприятия.
Во-вторых, должны быть определены основные задачи отдела контроллинга ОАО «Гродненский консервный завод».
На этапе внедрения предприятиям рекомендуют проработку следующих четырех направлений:

• 
  изменения в системе управления;
  
• 
  изменения в организационной структуре;
  
• 
  информационные потоки предприятия;
  
• 
  персонал и возможные проблемы.
  

Если же рассматривать данный перечень с точки зрения стратегии развития предприятия ОАО «Гродненский консервный завод», то дополнительно следует выделить следующие задачи:

• 
  оптимизация управления организационной структурой компании;
  
• 
  предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом;
  
• 
  внедрение систем планирования, анализа и контроля деятельности;
  
• 
  обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы предприятия;
  
• 
  обеспечение прозрачности, понятности и объективности полученных результатов;
  
• 
  автоматизация систем учета и управления предприятием.
  

В основном вся аналитическая работа на предприятии проводится отделом экономического анализа. Он составляет и новые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на отделе экономического анализа лежит функция ценообразования (по системе «затраты – нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.
С большой долей уверенности можно утверждать, что отдел экономического анализа будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его «законную территорию».
Принципиальная ошибка данной позиции – недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время. Основные обязанности отдела экономического анализа – это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции: именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.
Принципиальное отличие службы контроллинга от финансово-экономической службы состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).
Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией и отделом экономического анализа.
Следующим этапом внедрения системы контроллинга в ОАО «Гродненский консервный завод» должны стать мероприятии руководства предприятии по преодолению сопротивления персонала нововведению.
Чтобы добиться поставленной цели необходимо, быстро достичь первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять [3].
Одним из способов является имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой группой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы – передовые»), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.
Другим способом преодоления сопротивления является подчеркивание профессионального мастерства сотрудников. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.
В 2021 году руководством ОАО «Гродненский консервный завод» было организовано два методических семинара, главными целями которых стало:

• 
  разъяснение финансово-экономической службе предприятия необходимости внедрения контроллинга;
  
• 
  мотивирование персонала, задействованного в разработке проекта реализации системы контроллинга на предприятии.
  

Последним этапом внедрения системы контроллинга на предприятии ОАО «Гродненский консервный завод» является организация информационных потоков предприятия.
Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления. Руководители предприятия – генеральный директор, коммерческий директор, начальники отделов – должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.
Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Например, если необходимо собирать данные по затратам цехов еженедельно (а затем и ежедневно), но, согласно заведенному порядку, заборные карты по материалам попадают к экономисту раз в месяц, то скорее всего, задача не будет решена. Таким образом, службе контроллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков на предприятии. Поэтому система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия, в противном случае произойдет отторжение сотрудниками предприятия навязанной им системы контроллинга, а, как известно, если множество людей что-то отвергает, внедрить это практически невозможно [7].
Часто сама общая система информационных потоков не выдерживает критики: документы проходят слишком медленно; никто не отвечает за документ в целом, каждый отвечает за часть документа. В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает плохо (тогда, и система контроллинга будет работать плохо, поскольку она опирается на информацию из общей системы). Кроме того, разобравшись в системе информационных потоков предприятия можно обнаружить множество «узких мест», лишних звеньев, которые можно устранить (для этого контроллеры на предприятиях будут иметь достаточные полномочия). В рамках работы по внедрению системы контроллинга происходит перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков (всего экономического документооборота) на предприятии. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике придется этим заниматься для достижения удовлетворительного результата в системе, собственно, контроллинга. И, наконец, существует задача автоматизации финансово-экономической службы предприятия.
При внедрении системы контроллинга на предприятии необходимо установить распределение полномочий и функциональных обязанностей между бухгалтерией, отделом экономического анализа и отделом контроллинга. Результатом выделения специфических функций последнего должна являться корректировка положения о финансово-экономической службе ОАО «Гродненский консервный завод» и разработка Положения об отделе контроллинга.
Могут быть сформулированы основные функции отдела контроллинга:

• 
  определение узких, слабых мест в деятельности предприятия;
  
• 
  построение системы планирования;
  
• 
  организация информационного обеспечения управленческого учета, учета затрат на производство и реализацию, составление калькуляции по центрам ответственности и сегментам деятельности, формирование внутренней управленческой отчетности;
  
• 
  подготовка оперативной информации и прогнозов для руководства предприятия;
  
• 
  обеспечение составления отчета об исполнении бюджетов денежных средств и смет расходов;
  
• 
  оказание методической помощи руководителям подразделений и работникам предприятии по вопросам контроля и анализа хозяйственной деятельности;
  
• 
  проведение финансового анализа и формирование системы экономических индикаторов работы предприятия;
  
• 
  организация внутреннего аудита;
  
• 
  экономическое планирование на предприятии, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка, по выявлению и использованию резервов с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия, подготовка предложений по улучшению деятельности предприятия;
  
• 
  организация участия функциональных подразделений предприятия в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия;
  
• 
  формирование, ведение и хранение базы данных планово-экономической информации, внесение изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных;
  
• 
  проведение анализа организационной структуры предприятии и действующей системы планирования в целях определения степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам предприятия и возможности ее перестройки в нужных направлениях.
  

Обобщенный специалистами опыт внедрения системы управления затратами на ряде предприятий и выделенные функциональные обязанности нового подразделения показывает, что рациональным является следующий состав отдела контроллинга:

• 
  начальник отдела контроллинга – наиболее квалифицированный специалист с опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованны бухгалтерия и работа по планированию на предприятии (может быть назначен коммерческий директор предприятия);
  
• 
  контролер-куратор подразделений (контроллер-аналитик) – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех участков (подразделений) предприятия, понимающий суть и технологические особенности работы каждого типа участков (может быть переведен из отдела экономического анализа);
  
• 
  контролер-специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорий и инструментами контроллинга (управленческого учета), обладающий высоким уровнем эрудиции;
  
• 
  контролер-специалист по информационным системам – специалист, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации управленческой деятельности и, в частности, деятельности по управлению затратами (может быть переведен из одела по ИТ).
  

Результатом внедрения контроллинга станет система, которая будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия, совершенствованию его организационной структуры и позволит:

• 
  предвидеть результаты деятельности предприятия;
  
• 
  планировать деятельность предприятия с целью повышения эффективности использования ресурсов;
  
• 
  своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений.
  

План первоочередных мероприятий отдела контроллинга ОАО «Гродненский консервный завод»:

• 
  организация и проведение согласованного составления плана закупок и продаж соответствующими подразделениями на предстоящий отчетный период;
  
• 
  аналитическая работа отделов закупок, продаж и маркетинга под руководством отдела контроллинга по вопросу определения нерентабельных видов продукции;
  
• 
  рассмотрение проблемы калькулирования продукции: не на единицу выпуска продукции, а на единицу реализованной продукции;
  
• 
  проведение переговоров и при необходимости заключение новых соглашений о сотрудничестве: решение вопроса о справедливом распределении коммерческих расходов между ОАО «Гродненский консервный завод», выступающем в качестве дистрибьютора, и другими фирмами-производителями;
  
• 
  оперативная подготовка полной и достоверной информации о показателях финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
  
• 
  координация деятельности подразделений с целью подготовки и формирования основного бюджета ОАО «Гродненский консервный завод»;
  
• 
  разработка среднесрочного плана развития предприятии в целом (бизнес-плана компании).