O. X. Xamidov

4.2. Tashkilotdagi innovatsion faollikni rag’batlantirish 
Odatda, shaxsning ijodiy ruhiyati va tashkilot jamoat tartibi ramzi sifatida 
o’zaro qarama-qarshi hisoblanadi. Tashkiliy tuzilma shaxsning tashabbusi va ijodiy 
imkoniyatlarini kamaytiradi yoki yo’qqa chiqaradi. Shu sababli tub o’zgarishlarni 
faqat qahramonona shaxslar, Iozef Shumpeterning “yangi odamlari”, yo xususiy 
kompaniyalarning xarizmatik yetakchilari yoki yakka qahramonlardan kutiladi. 
Bunda innovatsiyalar faqat yakka shaxslar, begonalar yoki buzg’unchilar 
faoliyatining maydoni bo’lib qoladi, ijod esa barqarorlikka xavf va tashkilot 
xavfsizligi sifatida qabul qilinadi. 
Ammo 
ijodiy 
individualizm 
va 
korporativ 
sustlik 
o’rtasidagi 
munosabatlardagi 
keskinlik 
umuman 
universal 
qoida 
emas 
(yaponiya 
korporatsiyalari misolida ko’rish mumkin). Ijod ham “odatda” xuddi xavfsiz 

---

50 
bo’lish istagi singari; innovatsiya ham o’z-o’zidan odat singari. Kishilar ijod 
tomonini tanlaydilar. Tashkilotlar ham innovatsiyalar tomonini tanlaydi. Agar 
innovatsiyalar tashkilot strategiyasiga kiritilmagan bo’lsa, agar tashkilot o’z 
tuzilmasida innovatsiyalarga o’rin topolmay qolsa, bu holatda unda ishlaydigan 
kishilar o’z ijodiy imkoniyatlarini namoyon etish zaruratini seza olmaydilar
21
.
Ehtimol 
tashkilot 
innovatsiyalarni 
tatbiq 
etishga 
yanada 
faolroq 
ko’maklashishi uchun o’z ichki madaniyatini o’zgartirishi mumkin. Innovatsiyalar 
turli bilim sohalari kishilari o’zaro muloqotga kirishsa, taraqqiy etadi. Shuning 
uchun birinchi navbatda muloqot uchun maksimal tarzda qulay sharoitlar 
yaratilishi mumkin.
Menejerlar bunker ijodi uchun juda maqbul muhit emasligini tushuna 
boshladilar. Stol atrofidagi jo’shqin bahslar, virtual kafelar, biznes-inkubatorlar, 
yaxshi yoritilgan ustaxonalar to’siqlarni engadi va kishilarga muloqot uchun 
imkoniyat yaratadi. Ayrim tashkilotlar atayin har bir bo’limda dam olish xonalarini 
yaratishdan voz kechmoqda, shunda inson biror ishlanma tamaddi qilish yoki 
ichish uchun o’z ish joyidan chetga chiqishga majbur bo’ladi. Oshxonaga yoki 
kofe apparatiga borishning o’zi turli bo’lim yoki bilim sohasi kishilarining 
muloqotini ko’zda tutadi. 
Boshqa hollarda tashkilot madaniyatidagi o’zgarishlar nafaqat xodimlarning 
jismoniy muhiti, balki boshqaruv uslubidagi o’zgarishlarda ham namoyon bo’ladi. 
Bunda tashkiliy tuzilmalarning quyidagi turlarini ajratib ko’rsatish mumkin. 
“Quyidan yuqoriga” ko’rinishidagi tashkilot o’z sohibining timsoli va o’xshashligi 
bo’yicha yaratilgan. Uni innovatsiyalarga nisbatan o’z fikriga ega xarizmatik shaxs 
boshqaradi. Rahbar xodimlarni shaxsiy namunasi bilan ruhlantiradi. Ijod erkinligi 
paradoksal ravishda yuqoridagi holatga bo’lgan shaxsiy fikrdan tug’iladi. 
Aksariyat innovatsion kompaniyalar shu tarzda ish olib boradi. O’ta yirik 
tashkilotlar orasidagi ko’plab bo’limlar xuddi sehrli tayoqcha ishorasi bilan, bitta 
ruhlangan yetakchi sa’y-harakatlari bilan qayta tashkil qilinishi mumkin. Bunday 
model juda muvaffaqiyatli bo’lishi mumkin, lekin odatda cheklangan ko’lamga ega 
bo’ladi. Ruhlantiruvchi yetakchi samarasi, odatda, korxonaning o’sishi yoki 
bunday rahbar ketishi bilan barham topishi mumkin.
“Yuqoridan quyiga” modelida kompaniya yoki tashkilot uncha katta 
bo’lmagan korxonalar guruhi sifatida ko’riladi. Bunday konglomerat har biri 
innovatsion faoliyat bilan o’zicha shug’ullanadigan bir qator kompaniyalardan 
tashkil topgan bo’lishi mumkin, ularni ta’sischi kompaniya qo’llab-quvvatlaydi va 
tavakkalchilikdan himoya qiladi.
Nazariyaga muvofiq, tashkilotlar innovatsiyalarni boshqarishning uchta 
modelini ko’rsatadi: oqilona, axloqiy, tizimli.
Oqilona boshqaruv modeli ijrochilarning rejalashtirilgan innovatsiyalar 
to’g’risida to’liq ma’lumotga egaligi va ongli ravishda qiziqishiga asoslangan. Bu 
shartlar ijrochilarning (mas’ul shaxslarning) yangilikni amalga oshirishda faol va 
samarali ishtirokini ko’zda tutadi. Bu model qaror qabul qilish va ijroning aniq 
tartibotlari, ularning bajarilishi ustidan qat’iy nazorat va samarali axborot tizimini 
21
Алан Баркер. 
Алхимия инноваций. - М.: Вершина, 2003.

---

51 
talab etadi. Oqilona modelning kamchiliklariga aksariyat hollarda yangilikni 
amalga oshirishning mavjud amaliyotga mos kelmasligi, natijalarga erishishda 
noaniqlar 
bo’lishi, jamoalarda nizoli holatlar yuzaga kelish imkoniyati, 
oppozistiyaning innovatsiyalarga qarshiligi va hokazolarni kiritish mumkin.
Innovatsiyalarning 
axloqiy 
boshqaruv 
modeli 
yangiliklarni 
amalga 
oshirishda korxona ishchilarining ijtimoiy-psixologik ehtiyojlarini hisobga olishni 
ko’zda tutadi. Bu modelga binoan firma qarorlar qabul qilishda tarqoqlik 
xarakteriga ega o’z-o’zidan tashkil etiluvchi, tashkiliy faoliyatni kichik guruhlarga 
mujassamlashtiruvchi, ushbu guruhlarda firmaning strategik maqsadlarini keng 
muhokama qiluvchi tizim sifatida ko’riladi. Yangiliklarga nisbatan guruhlar va 
ayrim ishchilarning axloq motivlari bevosita rahbarning nazorati ostida bo’lmaydi. 
Axloqiy model asosan insonga (inson omiliga) va uning yangilikni amalga 
oshirishdagi mustaqil ishlash qobiliyatiga qaratilgan. Lekin bunday boshqaruv 
modeli tashkiliy anarxiyaga, yangilikni amalga oshirishdagi mas’uliyatning 
yo’qolishiga olib keladi.
Tizimli boshqaruv modeli korxonani ijtimoiy tizim sifatida ko’radi. Bunda 
yangilik nafaqat muayyan sharoitlar ta’siri ostida yoki ishchilarning moyilligi 
oqibatida amalga oshiriladi, balki ongli ravishda tashkiliy masalalarni oldindan 
tahlil qilish, ularning echimini topish va yangi ishlanmani aniq tashkil qilish 
asosida amalga oshiriladi. 
Innovatsiyalarni boshqarishning turli modellarini birlashtirgan holdagina 
muvaffaqiyatga erishish mumkin. 
Tashkilotning madaniyatini o’zgartirishning yana bir usuli sifatida turli 
treninglardan foydalanish mumkin. Shu bilan birga ularning vazifalari vaqt o’tishi 
bilan o’zgaradi. Avval bular, odatda, tashkilotda jamoa ruhini mustahkamlash 
bo’yicha tadbirlar bo’lgan, ular aksariyat hollarda tog’dagi daryoda solda suzish va 
yosh jangchi kurslariga qatnashishda ifodalanar edi.
Hozirda bu suratlar chizish va pesalar yozish. Treninglarning aksariyat qismi 
“ish joyida kishilarning ijodiy imkoniyatlarini erkinlashtirish”ga bag’ishlanadi. 
Masalan, Shimoliy Karolinadagi Grinsboro shahri kreativ boshqaruv markazida 
menejerlar rasm chizadilar. Markaz xodimlari Devid Xore va Charlz Palus buni 
zamonaviy biznes “ijodkor va boshqalarning zavqini keltiruvchi, tashkilotda ijodni 
ruhlantiruvchi va qo’llab-quvvatlovchi” rahbarni talab etadi. Markazda menejerlar 
rasm chizadilar, kollajlar qiladilar, she’rlar, hikoyalar, musiqalar yozadilar. Ular 
hattoki o’z orzularini tahlil qiladilar. Natijada ular shaxsiy muammolarini ham har 
tomonlama o’rganishlari mumkin, deya ta’kidlaydi Xore va Palus. Bir vatqlar ular 
o’z mahsuloti bilan bog’liq eski masalani hal qilish uchun bir jamoada ishladilar. 

Xulosa 
O’z navbatida, har tomonlama yondashuv uchun har bir bosqichdagi 
harakatning to’g’riligi muhim emasdir. Uning maqsadi hal etish emas, biror yangi 
ishlanmani topishdir. Har tomonlama yondashuvga klassik misol ikkita o’zaro 
o’xshamaydigan ishlanmalar aslida o’xshashligini ko’rish. 

---

52 
Ta’kilab o’tmoqchimizki, vertikal yondashuv sifatida De Bono tomonidan 
tasvirlangan fikrlash jarayonlari rasmiy-mantiqiy jihatdan axborotni tartibga 
soluvchi hamda predmetlar va hodisalar o’rtasida bir xil aloqalarni o’rnatish 
asosida ishlovchi inson miyasining chap yarim shari ishini aks ettiradi. “Har 
tomonlama yondashuv” esa tasavvuriy fikrlashga mas’ul inson miyasining o’ng 
yarim shari ishini aks ettiradi.