Konflikt inimeste vaheline vastuolu, mis tekib inimeste ühisk ja sots elus

Konflikt.

Konflikt – inimeste vaheline vastuolu, mis tekib inimeste ühisk. ja sots elus.

Konkurents, rivaalitsemine, võistlus (peab olema aus, siis on kergem asja lahendada).
Negatiivne isikutevaheline reaktsioon:
- Kadeduse tekitamine (millegagi hooplemine)

- Ambitsioonide reaktsioon (suurim varas, kiitleja)

- Rõõm teiste hädadest

- ekspensiooni reakts (rohkem midagi omada)

agressiooni reakts- (agressiivsus)
Kõik primitiivse grupi reeglid. Taseme reeglid. „Kel jõud, sel õigus“. “Ring-käendus“. „Patuoinas“.

Kuidas hoiduda konfliktidest?

Leida kaebus (selle põhjus) ja juba eos likvideerida!

Vaadata end (situatsiooni) kõrvalt.

Olla suhtlemismeister.

Konflikti kustutamise meetodid.

1)Juht uurib konflikti tekitajatega fakte ja asja käiku, räägib ühekaupa ja teeb seejärel mingi otsuse.

2)Juht annab asja koosolekule lahendada, otsustab kollektiiv.

3)Juht kasutab sanktsioone(märkustest –trahvini).

4)Konfliktsed isikud paigutatakse ajutiselt ruumiliselt eraldi.

5)Suhtlemisel minnakse tunnete väljendamisele. Üks või teine räägib end tühjaks ja asi ants.

6)Emotsionaalne ümberorienteerumine. Kiita muresolijat, et halba tasakaalustada (heastada).

7)Mõjutada tülitsejat kiitusega, poolehoiuga.

8)Positsioonide vahetamise kaudu, proovida tülitsejaid lepitada, et nad mõistaksid vastaspoole seisukoha aluseid.

Asjalik suhtlemine.
1)Kõrgeim kutseline kvaliteet.

2)Oma käitumisega ei tohi solvata kaasvestlejat.

3)End ja teist ei tohi alandada.

Psühholoogilisest küljest:

1)Vilunud juht.

2)Õieti rääkida (mõttega).

3)Osata kuulata teist isikut.

4)Osata õieti kirjutada.

5)Osata õieti lugeda.

6)Ettevõtlikkus, oskus kasvatada alluvaid.

7)Likvideerida konfliktseid olukordi.
D. Cornegia printsiibid:
1)Enne süüdistamist on vaja mõista inimest, ta ära kuulata. Vähem kriitikat.

2)Probleemi lahendamisel vaja mõelda selle isiku aust, väärikusest, kellest sõltub asja lahendus.

3)Olla valmis teist isikut aitama (et sind ennast aidataks).

4)Parim viis mõjutada isikut on rääkida sellest, mis ta tahab ja püüda teda selles aidata.

5)Oma probleemide lahendamisel arvestada teiste inimeste vaateid ja viia need teiste inimeste plaanidega kooskõlla.
6 viisi meeldimiseks.
1)Olla inimeste probleemide suhtes siiras.

2)Inimesed tahavad näha naeratavat inimest. Naeratades võidate kõik.

3)Teada ja tunda nimepidi kolleege, konkurente. Mäletage inimese nime, see on temale parim kiitus.

4)Olla salliv.

5)Kuulata tähelepanuga.

6)Alustada kolleegi huvitava teemaga.

7)Kui tahate sõpru, siis andke märku, et nad on teist üle.

Suhtlemistasemed:

1)Primitiivne (kui vestluskaaslane on objekt ja ei ole kasulik ega kahjulik – neutraalne)

2)Manipulatiivne (vestluskaaslane, võitluskaaslane. Püüab võita kaastunnet)

3)Standardiseeritud (Ükskõiksus, suhtlemiskartus, väsimus, nagu kuulaks, kuid ei reageeri. Konventsionaalne.

4)Mänguline tasand (On vastaspoole huvi. Huvitatus suhtlemisel)

5)asjalik (kolleegide tegevustes osaleja, ühiste probleemide lahendaja)

6)Hingeline tasand (Partner hingelise aluse kandja. Partner otsib vaimset toetust, abi. Isiksus avaneb täielikult, ta näitab loomingulist initsiatiivi.

***
Sõjaline konflikt.

Eesti Vabariigi poolt sõlmitud leping välisriikidega.

„Vnešnaja politika SSSR“ t.III str.645-646
Kallaletungi määratlevast konventsioonist, mis sõlmitud Londonis NSVL, Eesti, Läti, Poola, Rumeenia, Türgi, Pärsia ja Afganistaani poolt.

3. juuli 1933.a.

Paragrahv 1-2

Igaüks Kõrgetest Kokkuleppivatest Pooltest kohustuvad oma vastastikulistes suhetes iga ülejäänuga tunnistama alates käesoleva konventsiooni jõustumise päevast, ründava poole määratlusest, mis on lahtiseletatud Julgeoleku Komitee ettekandes, mis tehtud 24 mail 1933.aastal (Politisa ettekanne) Lahtirelvastumise Konverentsil, mis tehtud Nõukogude delegatsiooni ettepaneku alusel.

Paragrahv 2.
Sellega kooskõlas tunnistatakse rahvusvahelises konfliktis ründavaks pooleks, arvestades kokkuleppeid, millised kehtivad konflikti haaratud poolte vahel, riiki kes sooritab esimesena järgmistest tegevustest:

1. 
   teisele riigile sõja kuulutamine;
   
2. 
   relvastatud jõudude kallaletung, isegi siis kui sõda ei ole kuulutatud, teise riigi territooriumile;
   
3. 
   maa-, mere- või õhujõudude rünnak, isegi siis kui sõda ei ole kuulutatud, teise riigi territooriumile, laevadele või lennuvahenditele;
   
4. 
   teise riigi kallaste või sadamate blokeerimine;
   
5. 
   oma territooriumil moodustatud ja teise riigi territooriumi kallale tungivate relvastatud bandede abistamine, vaatamata kallaletungi ohvriks langenud riigi poolt esitatud nõudmisele, et võetaks oma territooriumil kõik võimalikud meetmed nimetatud bandede igasugusest abistamise või kaitsmise lõpetamiseks.
   

VKL.05.

***

Konfliktide, muutuste ja stresside juhtimine.

Varasemates juhtimist käsitlevates töödes, nagu reegliks, toonitatakse organisatsiooni harmoonilise funktsioneerimise vajadust. Seda tunnistavate autorite arvates on tarvis leida organisatsioonile õige vorm, et see funktsioneeriks kui hästi õlitatud mehhanism. Organisatsioonis tekkinud konflikte vaadeldakse kui negatiivseid nähtusi ja nii oligi juhtimisteoorias M Weberi bürokraatia ja administratiivse koolkonna esimesteks eesmärkideks selliste tingimuste loomine, et hoida ära konflikte. Tänapäeval arvavad juhtimise teoreetikud, et organisatsiooni siseste konfliktide täielik puudumine ei ole mitte ainult praktiliselt võimatu aga on hoopiski ebasoovitatav. Peale selle, kuigi organisatsioonile on tarvis kõigi tegevusvaldkondade harude harmooniline integratsioon, ei saa ta jääda saavutatud olukorras loorberitele puhkama jääda ja staatiliseks muutuda. Vastupidi, juhtkond peab ilmutama nõutaval moel initsiatiivi ja planeerima uuendusi, et vastaval moel reageerida väliskeskkonna muutustele. Allpool tuuaksegi kaasaegse juhtimise laiendatud käsitlus, et paremini mõista konflikti, muutusi organisatsioonides ja situatsioonides, ning käsitletakse olukorra efektiivse juhtimise meetodeid.
Kasutatavad mõisted ja terminid.
Konflikt.

Funktsionaalne konflikt.

Ebafunktsionaalne konflikt.

Konflikti lahendamise struktuursed meetodid.

Konflikti lahendamise isikutevahelised stiilid.

Organisatsiooniline areng.

Organisatsiooni arengut piiravad tegurid.

Stress.

Organisatsioon, kui konflikti keskkond.
Mis on konflikt? Nii nagu teistelgi juhtimisteooria mõistetel, on ka konfliktil mitmeid määratlusi ja tõlgendusi.*1. Siin määratletakse KONFLIKTI, kui kahe, või enama poole, mis võivad olla konkreetsed isikud või grupid, vahel puuduvat kooskõla. Iga osapool püüab teha kõik, et oleks vastu võetud tema vaade või eesmärk ja segab teisel poolel sedasama teha. Näiteks, kui valmistatakse ette kompanii “CBS” järgmise aasta eelarvet, siis on võimalik, et “CBS News” ja “CBS Sport” presidendid püüavad “CBS” direktorite Nõukogu veenda, et just nemad väärivad enam tähelepanu ja suuremat osa kompanii ressurssidest. Või kujutame ette kahte inseneri, kes püüavad vaid enda spetsiifilist toodet tootmisse võtta.

Kui inimesed mõtlevad konfliktist, siis sagedamini see assotsieerub agressiooniga, ähvardustega, tülidega, vaenulikkusega, sõjaga jne. Tulemuseks on mulje, et konflikt on mingi ebasoovitav nähtus, et seda on tingimata, võimalikkuse piires vaja vältida ja et see tuleb kohe peale tekkimist lahendada. Selline suhtumine hakkab silma konflikti teadusliku juhtimise, administratiivse koolkonna ja M Weberi bürokraatiat tunnustavate teoreetikute töödes.*2. Sellised organisatsiooni efektiivsuse käsitlused, toetusid põhiliselt ülesannete, protseduuride, reeglite määratlemisele ja ametiisikute koostööle ratsionaalse organisatsioonilise struktuuri lahenduse väljatöötamisele. Arvati, et sellised mehhanismid hoiavad ära põhilised tingimused, mis soosivad konflikti tekkimist ja võivad olla kasutatud üleskerkinud probleemide lahendamiseks.

“Inimlike suhete” koolkonna esindajad kaldusid arvama, et konflikti oleks saanud ja tuleb ära hoida. Kuid nad tunnistasid, et võib olla olukord, mil tekivad tervikuna isikute eesmärkide ja organisatsioonide eesmärkide vahel vastuolud, liinilise juhtimise (vertikaalne) ja staabipersonali (horisontaalne) vahel, üksikute isikute volituste ja võimaluste vahel ja erinevate juhtide gruppide vahel.*3. Kuigi nad tavaliselt vaatlesid seda konflikti kui juhtimise ja organisatsiooni ebaefektiivse tegevuse tundemärki. Nende arvates hoiavad head omavahelised suhted organisatsioonis ära konflikti puhkemise. Kuid tänapäeval ollakse seisukohal, et isegi efektiivse juhtimisega organisatsioonides on konfliktid võimalikud ning isegi soovitatavad. Loomulikult ei ole konfliktil alati otsest või kaudset positiivset väärtust, sest see võib mõningatel juhtudel üksikute isikute vajaduste rahuldamist segada ja organisatsiooni eesmärgi saavutamist tervikuna. Näiteks võib inimene, kes vaidleb komitee istungil vaid sellepärast, et ta ilma vaidlemata lihtsalt ei saa olla, vähendada inimeste vajadust kuuluda komisjoni ja olla selles austatud ning üldse, vähendada grupi võimet efektiivseid otsuseid teha. Selle grupi liikmed võivad võtta vastu selle isiku vaated vaid sellepärast, et vältida kõiki selle konfliktiga seotud ebameeldivusi, isegi siis, kui ei olda kindlad oma käitumise õigsuses. Kuid enamikul juhtudel aitab konflikt välja selgitada uut informatsiooni, teisi seisukohti, uusi alternatiive või probleeme jne. See teebki grupis otsuse tegemise efektiivsemaks ja annab inimestele võimaluse väljendada omi mõtteid, seega rahuldada oma vajadust austuse ja võimu järele, mis võib tuua kaasa plaanide, strateegiate, projektide edukamaks täitmiseks, sest nendes sisalduvad probleemid on juba enne praktilist elluviimist läbiarutatud, andes julgust täideviijatele. Sel moel võib konflikt olla FUNKTSIONAALNE ja tõsta organisatsiooni efektiivsust aga see võib olla ka EBAFUNKTSIONAALNE ning viia isikliku rahuldatuse, grupi koostöö ja organisatsiooni efektiivsuse langemiseni. Konflikti roll sõltub enamasti sellest, kuivõrd efektiivselt seda juhitakse. Selleks, et aga seda konflikti juhtida, on vaja mõista selle konfliktse olukorra tekkimise põhjuseid. Liigagi tihti arvavad juhid, et konflikti põhjuseks on isiksustevahelised kokkupõrked, kuid hilisem analüüs aga on näidanud, et “süüdi “ on hoopis teised faktorid ja enne kui minna edasi konfliktsete olukordade lahendamise meetodite juurde, tuleb meenutada põhilisi konflikti tüüpe, nende tekkimise põhjuseid ning nende lahendamise protsessi.
Konflikti tüübid.
Eksisteerivad neli põhiliseks peetavat konflikti tüüpi: isikukeskne konflikt, isikutevaheline konflikt, isiku ja grupi vaheline konflikt ning gruppidevaheline konflikt.
Isikukeskne konflikt –
konflikti tüüp, mis ei vasta ülalpool antud konflikti määratlusele, kuid selle ebafunktsionaalsed tagajärjed on analoogilised teiste konflikti tüüpide tagajärgedele. See võib võtta erinevaid vorme. Üheks selle levinumaks vormiks on – rolli konflikt, kui ühele isikule esitatakse tema töö tulemustele suhtes vasturääkivaid nõudmisi. Näiteks võib universaalkaupluse sektsiooni või osakonna juhataja nõuda müüjalt, et see asuks kogu aeg osakonnas ja pakuks ostjatele informatsiooni ja teenuseid, kuid hiljem aga võib ta avaldada rahulolematust, sest müüja pöörab liiga palju tähelepanu ostjatele ning ei tegele osakonna riiulite uute kaupadega täitmisega. Müüja aga mõistab aga neid nõudmisi vasturääkivuses olevatena. Analoogiliselt toimub ka siis kui mingi ettevõtte juht nõuab osakonna juhilt toodangu suurendamist aga sama ettevõtte kvaliteedi juht nõuab kvaliteedi parandamiseks toodangu vähendamist. Mõlemad näited räägivad sellest, et ühele isikule on antud vasturääkivad ülesanded ja et temalt nõuti teineteist välistavaid tulemusi. Esimesel juhul tekkis konflikt vasturääkivate nõudmiste esitamisest ühele ja samale isikule. Teisel juhul oli konflikti põhjuseks ainujuhtimise printsiibi rikkumine. Isikukeskne konflikt võib tekkida samuti sel põhjusel, et tootmisnõudeid ei kooskõlastata isiku isiklike vajaduste või väärtushinnangutega. Näiteks naisjuht planeeris juba ammu nädalavahetuseks perekondliku väljasõidu, sest liigne keskendumine tööle oli hakanud tegema rikkuma perekondlikke suheteid. Kuid reedel tormas tema kabinetti ülemus, nõudes nädalavahetusel mingi probleemi lahendamist. Või kui müügimees peab altkäemaksu äärmiselt ebaeetiliseks, kuid tema ülemused on andnud mõista, et müük peab toimuma igal juhul, maksku see mis maksab. Paljud organisatsioonid põrkuvad raskustel, mis tekivad juhtudel, kui on vaja kedagi viia üle teise linna tööle, kuigi see toob neile palgalisa ning ametikõrgendust. Tavaliselt tekib konflikt siis, kui üleviidava perekonnas on abikaasa samuti juhtival ametikohal või mingi kõrgkvalifikatsiooniga spetsialist. Isikukeskne konflikt võib olla töötaja ala- või ülekoormuse põhjuseks. Uuringud on näidanud, et selline isikukeskne konflikt on seotud tööga rahulolu madala tasemega, vähese usuga enesesse ning organisatsiooni aga samuti stressiga.*4.
Isikutevaheline konflikt.
See on üks enamlevinumaid konflikti tüüpe, mis ilmneb organisatsioonides erineval moel. Tavaliselt väljendub see juhtide püüdes piirata vahendite, kapitali või tööjõukulu kasutamist projekti heakskiitmisel. Igaüks neist ülemusest arvab, et kuna ressursid on piiratud, et ta peab veenma ülalseisvat bosse, et see eraldaks jagatavaid vahendeid just temale aga mitte teisele kolleegile. Või kujutame ette kahte kunstnikku, kes töötavad ühe ja sama reklaami kallal, kuid kellel on erinevad vaated selle idee edasiandmises. Kumbki püüab veenda direktorit tema seisukohata vastu võtma. Sarnane konfliktne olukord, kuid juba enam peenem ja kestvam, tekib kahe vakantsele kohale, või ametikõrgendusele kandideeriva isiku vahel. Selline konflikt võib väljenduda isiksustevahelises konfliktis, sest olles erinevate isikupärade, vaadete ja väärtushinnangutega ei ole need alati võimelised korrastama omavahelisi suhteid. Nagu tavaks, erinevad nende isikute vaated põhjalikult.
Isiksuste ja gruppide vahelised konfliktid.
Nagu näitas Hotori eksperiment, kehtestavad tootmisgrupid välja oma käitumise ja tegutsemisenormid. Igaüks peab nendest kinni pidama, et olla tunnustatud mitteformaalse gruppi poolt, olles sellega rahuldanud oma sotsiaalseid vajadusi. Kuid kui isiku ja grupi ootused on vastuolus, siis võib tekkida konflikt. Näiteks, siis kui kellelgi tekib soov teenida rohkem, tehes selleks ületunnitööd või ületades norme, vaatab grupp sellist “liialdatud” tegevust hukkamõistva pilguga. Grupi ja isiksuse vahel võib tekkida konflikt, kui selle vaated lähevad lahku grupi vaatevinklist lähenedes. Näiteks arutades koosolekul toodangu müügi suurendamise võimalusi, selgub, et enamus peab selleks vajalikuks olevat hinna alandamist. Aga keegi üksik isik, olles kindlalt veendunud, et hinna alandamine vähendab tulusid ja näitab toodangut viletsamasse kvaliteediklassi kuuluvana, on väljas ettevõtte huvide kaitsmise eest, võib teda vaadelda kui konflikti allikat, sest ta esineb kollektiivi arvamuse vastu. Sarnane olukord võib tekkida juhi ametikohustuste täitmisel, mil tuleb säilitada tootmismaht mingite “ebamugavate” eeskirjade ja reeglite täitmise tingimustes, kus juht peab võtma tarvitusele alluvate silmis ebapopulaarseid distsiplinaarmeetmeid. Sel juhul võib grupp asuda vasturünnakule – muuta suhtumist ülemusse ja vähendada tootlikkust.
Gruppidevaheline konflikt.
Organisatsioon koosneb paljudest gruppidest, nii formaalsetest, kui mitteformaalsetest ja isegi kõige paremates organisatsioonides võivad nende vahel tekkida konfliktid. Mitteformaalsed grupid, kes leiavad, et ülemus käitub nende suhtes ebaõiglaselt, võivad muutuda veelgi monoliitsemaks ja “maksta kätte” tootlikkuse vähendamisega. Hotori eksperimendi käigus oli avastatud, et töötajad üheskoos otsustasid töötada ülemuste kehtestatud norme alatäites. Sarnane on ka konflikt ametühingu ning administratsiooni vahel. Kahjuks kuuluvad sellesse konfliktide gruppi erimeelsused alluvusliku ja staabipersonali vahel*5. Staabis on tavaliselt noorem ja haritum kaader kui võimuredelis ning armastavad kasutada suhtlemises oma tehnilist žargooni. See kõik viib inimestevaheliste konfliktide tekkimise ning raskustele omavahelises suhtlemises. “Täidesaatva” võimu spetsialistid võivad lükata tagasi “seadusandliku” (staabi) soovitused ja väljenda rahulolematust, kõigesse, väidetavalt, mis puutub informatsiooni ja sellest sõltumise pärast. Ekstreemsetes tingimustes võivad tegevjuhid valida meelega sellise spetsialistide soovitatud ettepaneku, mis viib kogu ettevõtmise läbikukkumisele ja kõik vaid selleks, et “spetsialistidele oma kohta ette näidata”. Staabipersonal võib aga omakorda solvuda, et nende ettepanekuid ei lasta ise ellu viia ja nad võivad panna tegevjuhid informatsiooni dieedile, et neid ohjes hoida. See oli ere ebafunktsionaalse konflikti eredam näide. Tihti lähevad omavahel konflikti ühe organisatsiooni funktsionaalsed grupid. Näiteks, müügiosakond on orienteeritud ostjale, samal ajal, kui tootmisgrupp muretseb ökonoomse ja efektiivse tootmise pärast, esimene soovib suuremaid varusid, et kiiresti nõudlust rahuldada, mis iseenesest suurendab tootmiskulusid (laokulud jne). Meditsiiniasutuse päevane personal võib süüdistada öist vahetust patsientide halvas kohtlemises. Suurtes ettevõtetes võib üks allüksus suurendada oma tulusid toodangu tarnimisega välisettevõttesse, jättes oma ettevõtte odavama materjali puudusesse. Nii juhtus Venemaal 80-te aastate lõpus, kui riigi ettevõtted muudeti kooperatiivideks ja need läksid omakasu püüdma, kasutades riiklikult tagatud (plaanipäraste) hindadega saadud materjalidest valmistatud toodangu müügil, üldise defitsiidi tingimustes, “kokkuleppehindadega” müügi õigust, ka välismaal. Tulemuseks talongisüsteem peaaegu, et kõigile olulistele kaupadele ja oluline hinnatõus muudes kaupade

gruppides.

Konflikti põhjused.
Kõikidel konfliktidel on mitmed põhjused ja tavaliselt on selleks ressursside, mida on vaja jagada, piiratus, ülesannete vastastikuline seostatus, eesmärkide, ettekujutuste, väärtuste erinevused, käitumise maneeri, haridustaseme suur vahe ja ka halb kommunikatsioon*6.

Varude jagamine. Isegi kõige suuremates ettevõtetes on ressursid piiratud. Juhtkond peab alati lahendama materjalide, tööjõu, rahade erinevate gruppide vahel jaotamise küsimusi, et võimalikult efektiivselt saavutada organisatsiooni eesmärke. Eraldada suurem osa vahendeid mingile juhile, alluvale või grupile, tähendab seda , et teised saavad sellevõrra vähem. Ei ole tähtis, millesse see otsus puutub: milline neljast sekretärist saab arvutisse uue programmi, millisele ülikooli õppetoolile anda võimalus õppejõudude hulga suurendamiseks jne. – inimesed tahavad alati saada rohkem, aga mitte vähem. Sel moel, tingib ressursside jagamise hädavajadus alati erinevaid konflikte.

Ülesannete vastastikune seostatus. Konflikti tekkimise võimalus eksisteerib kõikjal, kus üks inimene või grupp sõltuvad oma ülesande täitmisel teisest inimesest või grupist. Näiteks, tootmisüksuse juht võib süüdistada remondiüksust liig aeglases taastustöös. Remondimehed võivad süüdistada tootmisjuhte, et need ei palka tööle kvalifitseeritud tööjõudu nii tootmisse kui ka taastusüksusesse. Analoogiliselt, kui üks kuuest tootmises hõivatud insenerist ei tee nõutavalt oma tööd, siis teised viis saavad seda oma töös kohe tunda uute probleemide tekkimisel, mis takistavad nendel oma ülesandeid täitmast. See võib viia konfliktini selle inseneri ja nende vahel, kelle arvates see halvasti töötab. Mõned organisatsioonilised struktuurid ja suhted justkui soodustavadki vastastikulistest seostest põhjustatud konfliktide tekkimisi. Eespool, kui oli käsitlusel näitena kasutusel võimuredeli ja staabitöötajate omavahelise konflikti probleem. Sellise konflikti põhjuseks on tootmissuhete vastastikuline seos. Ühelt poolt sõltub võimuredeli personal staabipersonalist, sest ta vajab spetsialistide abi. Teisalt, sõltub staabipersonal võimuredeli personalist hetkel, mil tekkivad häired tootmisprotsessis või kui on nende kui konsultantide abi tarvis ja veelgi enam ta sõltub oma otsuste elluviimisel võimuredeli personalist. Teatud organisatsioonilise struktuuri tüübid suurendavad samuti konflikti võimalusi. Selline konflikti tekkimise võimalus tekib kui kasutakse organisatsiooni ülesehitusel maatriksi struktuuri, mil teadlikult rikutakse ainuvalitsemise printsiipi. Konflikti tekkimise võimalus on suur ka funktsionaalsetes struktuurides, kuna iga suur funktsiooni grupp pöörab tähelepanu põhiliselt oma spetsiifilisele sektorile. Organisatsioonides, milles on osakonnad põhilised organisatsioonilised üksused (ükskõik, milliste tunnuste põhjal nad ka ei loodud: toodangu, tarbimise või territoriaalse), millised on omavahel seotud ja alluvad ühele kõrgema taseme juhatusele, on konflikti võimalus väike ja needki tekivad siis struktuuri vigade tõttu.

Eesmärkide erinevus. Konflikti tekkimise võimalus suureneb selle võrra, mida rohkem see organisatsioon killustub ning spetsialiseerub*7. See toimub sellepärast, et spetsialiseeritud allüksused formuleerivad ise oma eesmärgid ja võivad pöörata sellele suuremat tähelepanu kui kogu ettevõtte eesmärgile. Näiteks, turustusosakond võib sundida tootmisosakonda laiendama toodete valikut, sest see suurendab nende konkurentsivõimet ja müügi mahtu. Kuid, tootmisosakonna eesmärk, mis on väljendatud kategoorias kulutus-efektiivsus, on lihtsam täita, kui toodangu nomenklatuur on ühekülgne. Sarnaselt on varustusosakonna püüd osata kokku võimalikult palju toorainet mõistetav, sest see aitab toote keskmist maksumust vähendada. Kuid finantsosakond võib aga tahta raha, mis on võetud tooraine varude ostmiseks, kasutada hoopis investeerimiskapitali suurendamiseks, et saada sealt suuremat tulu.

Erinevus ettekujutuste ja väärtuste hinnangus. Ettekujutus mingist situatsioonist sõltub mingi teatud eesmärgi saavutamise soovist. Selle asemel, et olukorda objektiivselt hinnata, võivad inimesed käsitleda vaid neid olukorra külgi, alternatiive ja aspekte, millised on nende arvates soodsad nende grupile ja oma isiklike vajaduste rahuldamiseks. See tendents oli selgitatud välja uuringutes, kus turustusosakonna, personaliosakonna ja klientuuriga side loomise osakonna juhatajaid paluti lahendada üht probleemi. Tulemuseks oli iga osaleja otsustus, et selle probleemi lahendamisega saab hakkama vaid nende funktsionaalne osakond*8. Erinevused väärtushinnangutes – on küllaltki levinud konflikti põhjus. Näiteks võib alluv arvata, et tal on alati õigus oma arvamuse avaldamisele, samal ajal kui juht võib eeldada, et alluval on vaid siis õigus oma arvamusavaldusele, kui seda temalt küsitakse ja ta peab vastuvaidlematult tegema seda, mis temale öeldakse. Uuringute ja tootearenduse osakonna hästi haritud personal hindab vabadust ja sõltumatust. Aga kui nende ülemus peab hädavajalikuks pingsalt jälgida oma alluvate tegevust, siis tõenäoliselt kutsub konflikti esile nende erinevus väärtushinnangutes. Tihti tekivad õppetoolide vahelised tülid ülikoolides, mis on orienteeritud hariduse andmisele (äri, tehnika). Konfliktid tekkivad tihti ka tervishoiu valdkonnas administratsiooni personali, mis püüdleb efektiivsuse ja tasuvuse poole ja meditsiinilise personali vahel, kelle jaoks on tähtsaim haigetele kvaliteetse arstiabi osutamine.

Erinevus käitumisviisis ja elukogemustes võib samuti sageli esile kutsuda konfliktsete olukordade tekkimise. Teilgi on tuttavate hulgas isikuid, kes ilmutavad pidevalt agressiivsust ning vaenulikust ja kes on alati valmis vaidlustama iga öeldud sõna. Selliste isikute ümber on alati tunda konflikti hõngu. Uurimused on näidanud, et inimesed, kellele on iseloomulikud autoritaarse juhi jooned, mis teevad neid dogmaatilisteks, ükskõikseks sellise mõiste suhtes, nagu eneseaustus, satuvad tihedamini konfliktidesse*9. Teised uuringud aga näitasid, et erinevused elukogemuses, väärtushinnangutes, hariduses, tööstaažis, vanuses ja sotsiaalsetes iseloomustustes alandavad vastastiku erinevate allüksuste esindajate vahelise mõistmise ja koostöö taset*10.