Jedan od ključnih čimbenika konkurentnosti poslovanja predstavlja efikasnost javne uprave i administracije. U gotovo svim analizama koje su se bavile ključnim problemima hrvatske industrije na prvom mjestu pojavljuje se institucionalno okruženje, odnosno neefikasna državna administracija, pravna nesigurnost, korupcija, opterećujuće administrativne procedure, nerazumljivi propisi te visoko i složeno porezno opterećenje. Unatoč činjenici da su određeni procesi na području restrukturiranja javne uprave pokrenuti, potrebno je naglasiti da još uvijek nije došlo do suštinskih promjena u načinu rada i razmišljanja. Proces implementacije industrijske strategije ne može se kvalitetno provesti bez temeljite reorganizacije poslovnih procesa u javnoj upravi, ali i ono što je važnije, promjena u pristupu radnim zadacima i poslu koji se obavlja. Sve dok rad za javnu upravu ili državu ne postane stvar prestiža ili ponosa teško da se može zaključiti da je proces restrukturiranja uspješno proveden.
Osnovni cilj ovog prioriteta je pružanje kvalitetne usluge privatnom sektoru koje se temelji na utvrđenim potrebama i kontinuiranoj interakciji između javnog i privatnog sektora, odnosno postizanje strateškog partnerstva.
Operativne mjere:
Kontinuirana prilagodba administrativnih procedura i propisa promjenama koje se događaju u okruženju s ciljem olakšavanja i stvaranja uvjeta za efikasnije poslovanje
Uvođenje sustava ocjenjivanja i vrednovanja kvalitete usluga (rada) javne administracije od strane korisnika (privatni sektor) na kvartalnoj razini, te s time povezan sustav nagrađivanja i sankcioniranja
Informatizacija i transparentnost rada javne administracije u internim procesima, ali i u obavljanju poslova s privatnim sektorom
Reorganizacija rada javne uprave i administracije na temelju sustava definiranja ciljeva, mjerenja radne efikasnosti i uspostave sustava nagrađivanja
Unapređenje internog sustava praćenja efikasnosti i izvještavanja javne uprave i administracije
Povećanje efikasnosti postojeće institucionalne infrastrukture agencija, ureda i ministarstava usklađivanjem i koordinacijom djelovanja te potrebnom reorganizacijom
Razvoj analitičkih i savjetodavnih vještina s ciljem pružanja operativnih savjeta privatnom sektoru po ključnim pitanjima financiranja, pripreme projekata, transfera znanja i povezivanja s međunarodnom zajednicom
Sve operativne mjere prioriteta 3 su horizontalne.
Prioritet 4: Razvoj tržišta kapitala – alternativni izvori financiranja
S obzirom na činjenicu da se kao osnovni i dominantni izvor financiranja poduzetnika koriste bankarski krediti jasno je da uslijed bankarske krize dolazi do zaustavljanja investicijske aktivnosti, ali i drugih negativnih posljedica na gospodarstvo. Upravo je velika ovisnost industrije o bankarskom sektoru jedan od značajnih problema u procesu oporavka gospodarstva. Navedeni problem posebno je izražen u segmentu malih i srednjih poduzeća. Stoga razvoj tržišta kapitala kao alternativa financiranju investicija klasičnim bankarskim kreditima predstavlja kvalitetnu opciju. Relativno velika štednja građana u bankama predstavlja veliki potencijal koji bi se mogao iskoristiti za pokretanje specifičnih investicijskih projekata kroz alternativne izvore financiranja.
Operativne mjere:
Donošenje poticajnih mjera za snažniju aktivnost fondova rizičnog kapitala i poslovnih anđela – horizontalna mjera
Aktivno sudjelovanje države u razvoju i radu specijaliziranih fondova rizičnog kapitala (istraživanje i razvoj, mezanin, . . .) – vertikalna mjera
Osnivanje fonda rizičnog kapitala specijaliziranog za ulaganje u komercijalizaciju registriranih patenata – horizontalna mjera
Razvoj posebnih programa financiranja (osiguranja) izvoza od strane HBOR-a za strateške industrije Republike Hrvatske – horizontalna mjera
Razvoj poticajnih poreznih mjera za ulaganja fondova rizičnog kapitala u izvozno orijentirana visokotehnološka poduzeća – vertikalna mjera
Organizacija prikupljanja popisa i značajki svih projekata iz područja tehnologije i inovacija koji nisu uspjeli pronaći sredstva za financiranje razvoja s ciljem utvrđivanja potencijala za aktivnu ulogu države u organizaciji financiranja (banka ili fondovi rizičnog kapitala) – horizontalna mjera.
Provedba strategije
Uspjeh procesa strateškoga planiranja ovisi o kvaliteti posljednjega koraka - provedbe strategije. U procesu izrade Industrijske strategije utvrđeni su ključni problemi industrije, a sukladno tome i prioritetna područja za rješavanje utvrđenih problema. Međutim, najvažniji čimbenik uspjeha Industrijske strategije nalazi se u načinu i kvaliteti procesa provedbe Strategije.
Prije navođenja osnovnih problema i definiranja pravila za uspješno provođenje Strategije, u nastavku se navodi nekoliko osnovnih zaključaka po pitanju dosadašnjega procesa strateškoga planiranja koji se provodio na razini Ministarstva.
Opći zaključak je kako ključni nositelji provedbe (srednja razina upravljanja i ključni zaposlenici) nisu bili upoznati sa sadržajem strateških dokumenata, a u nekim situacijama čak ni s činjenicom da određena strategija postoji i da je službeno usvojena. Takva spoznaja jasno potvrđuje pretpostavku da se određena strategija, ako je do izrade uopće i došlo, izradila isključivo iz formalnih razloga.
Prema raspoloživim informacijama, osim dokumenta koji je izrađen tijekom 2009.32kao „... jedne od sastavnica za buduće strateško pozicioniranje prerađivačke industrije RH s približavanjem i ulaskom u EU“, od samostalnosti Republike Hrvatske do sada nije izrađena strategija industrijskoga razvoja Republike Hrvatske. Činjenica koja najbolje prikazuje odnos djelatnika Ministarstva prema navedenome strateškome dokumentu jest da većina zaposlenika nije ni znala za postojanje istog.
Nadalje, u procesu izrade Industrijske strategije 2014. – 2020. bilo je gotovo nemoguće doći do bilo kakvih podataka i informacija temeljem kojih bi se moglo napraviti vrednovanje operativnih mjera i aktivnosti koje je Ministarstvo provodilo u zadnjih nekoliko godina. Nažalost, ne postoji informacijski sustav koji prati provedbu Strategije (operativni programi i mjere Ministarstva), ne postoji centralna baza informacija o korisnicima potpora, ne postoji sustav i praksa praćenja realizacije potpora niti postoje želja i motivacija djelatnika za aktivnim uključivanjem u proces provedbe. Postojeći sustav i organizacija funkcioniraju na ad hoc osnovi bez jasno definiranih ciljeva i kriterija uspješnosti.
Osnovne karakteristike postojećeg sustava su:
Inertnost, otpor prema promjenama i nedostatak jasnih prioriteta kod srednje razine menadžmenta;
Nedostatak povjerenja; strategija i ciljevi poslovanja nisu kvalitetno predstavljeni i objašnjeni zaposlenicima;
Nedisciplina; posljedica ignoriranja ili zanemarivanja procesa provedbe strategije od strane „ključnih osoba“ što je dovelo do odmaka od definiranoga pravca djelovanja i dezorijentacije;
„Razvodnjavanje“ strategije; nepovjerenje u strateške ciljeve i nemogućnost realizacije dovodi do nerazumijevanja i nepovjerenja u strategiju;
„Izolacija“ strategije; loši ili nepostojeći komunikacijski kanali između strategije i provedbe (zaposlenika);
Nepostojanje sustava mjerenja i kontrole, odnosno kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja uspješnosti realizacije strateških ciljeva;
„Zamor organizacije“; puno se toga započelo, a nikad se nije završilo;
Nepostojanje sustava nagrađivanja; nije razvijena organizacijska kultura prepoznavanja i nagrađivanja uspjeha.
Primjereno upravljanje procesom provedbe predstavlja najvažniji dio cjelokupne Industrijske strategije. Stoga su definirani i ključni problemi provedbe Strategije kako bi se u konačnici odredila ključna područja i aktivnosti koje se trebaju provesti kako bi se ostvarili zacrtani strateški ciljevi.
Ključni problemi u procesu provedbe Strategije su:
loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i „ključnih zaposlenika“ odgovornih za proces provedbe strategije,
neusklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom,
nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa provedbe,
neprikladan informacijski sustav za kontrolu procesa provedbe Strategije,
nedefinirani jasni operativni planovi i upute za provođenje Strategije,
nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja zaposlenika ključnih za provedbu Strategije.
U skladu s navedenim, ključna područja i aktivnosti za provedbu Strategije su:
Komunikacija Strategije,
Prikaz Strategije kroz sustav operativnih planova,
Usklađivanje strategije i strukture,
Delegiranje odgovornosti i ovlaštenja,
Oblikovanje sustava izvještavanja i kontinuirana prilagodba strategije.
