About the Book Amazon, Apple, Facebook and Google are the four most influential companies on the planet. Just about everyone thinks they know how they got there. Just about everyone is wrong

Star Trek
, only safer and
cheaper  (if  a  bit  slower).  It’s  likely  that,  without  yet  recognizing  it,  we  are
seeing  a  celebrity  death  match  take  shape  between  Uber  and  Amazon  for
control of the last mile. Meanwhile, FedEx, UPS, and DHL are about to get a
lesson in disruption.
Uber checks almost every box in the T Algorithm: differentiated product,
access  to  visionary  capital,  global  reach,  big  data  skills.  That  said,  beyond
execution (no small thing) Uber has only one obstacle, but it is a significant
one, to getting to a trillion-dollar valuation: likability. Uber faces challenges
on this factor along two fronts.
First, its CEO is an asshole, or at least he’s perceived as an asshole. This
fact gave rise to a few instances where consumers were encouraged to delete
the app, and many did. Where the firm likely lost $10 billion plus in value in
forty-eight hours was not the number of people who deleted the app, but the
discovery  of  substitutes,  as  Uber  isn’t  vertical,  and  Lyft  was  able  to  access
many  of  the  same  drivers.  It’s  not  just  the  CEO  throwing  up  on  himself.  In
2014,  an  Uber  senior  vice  president  suggested—in  the  presence  of  a
journalist—that Uber hire opposition researchers to dig up dirt on journalists
who wrote unflattering stories about the company. There have been a series
of reports that Uber management uses the technology’s ability to track riders
in  real  time  for  entertainment  or  other  personal  reasons,  including  members
of the press.
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 In France, Uber  ran  an  ad  campaign  that,  at  best,  was  sexist,
and arguably suggested that Uber was a great way to hire an escort service.
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In  2016,  Uber  paid  a  $20,000  fine  as  part  of  an  investigation  by  the  New
York attorney general into the misuse of its tracking capability.
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Worst  of  all,  Uber’s  likability  took  a  major  hit  with  Susan  Fowler’s
corporate  sexual  discrimination  charges  in  February  2017.
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  Actions  by
midlevel  and  C-level  management  ranged  from  callous  to  reprehensible  in
dozens of instances. Scrappy start-ups can sometimes get away with this sort
of thing, but  industry giants are  expected to display  greater maturity. Heads
should  have  rolled,  and  some  did,  if  months  later.  In  June  2017,  despite
recommendations  by  external  counsel  that  sought  to  reallocate  the
responsibilities  of  Kalanick,  the  board  initially  didn’t  fire  Kalanick;  instead
he  announced  he  was  taking  an  unlimited  leave  of  absence.  The  leave  of

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absence  narrative  showed  poor  judgment  on  the  part  of  the  board,  letting  a
bad situation get worse. Under pressure from investors, Kalanick resigned the
following week. He is clearly a gifted visionary who’s built something world
changing.  But  as  the  firm  enters  a  new  stage,  it  needs  a  CEO  with  a  new
focus  and  crisis-proof  management  skills.  Uber  is  now  worth  more  than
Volkswagen, Porsche, and Audi, and thousands of families and investors are
reliant on the firm and its leadership. This is no longer about Travis, and the
firm shouldn’t have to see if his frat-rock behavior takes effect or he relapses.
Will this controversy hurt Uber? Yes, but there will be a lag, and not where
you  think.  Consumers  talk  a  big  game  about  social  responsibility  and  then
buy  phones  and  little  black  dresses  manufactured  in  factories  where  people
kill  themselves  and  pour  mercury  into  the  water.  Uber  has  an  outstanding
product, and revenue growth will continue to accelerate. Where it hurts is in
the  distraction  among  management,  costing  them  the  ability  to  attract  and
retain the best talent—where the war is won or lost in a digital age.
Beyond the PR and management crises, Uber’s likability risk comes from a
more  fundamental  place  than  management’s  bro  behavior.  Uber  is
undoubtedly  a  disruptor  in  the  great  tradition  of  Silicon  Valley  disruptors.
Unfortunately for Uber, the market it’s disrupting is a heavily regulated one,
and  Uber  benefits  greatly  by  its  attitude  that  it  is  not  subject  to  the  same
regulations as traditional taxis. It believes, and the market has rewarded this
belief, that it can hire whomever it wants to drive, and it can charge whatever
it  wants.  Meanwhile,  its  taxi  competition  has  no  such  freedom  in  most
markets.  Nor  does  Uber  necessarily  play  fair  with  its  ride-sharing
competitors, such as Lyft. There have been several reported incidents of Uber
employees  engaged  in  organized  efforts  to  sabotage  the  competition  by
ordering  and  canceling  rides  from  those  competitors  repeatedly—something
like a real-world denial-of-service attack.
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At  an  even  broader  level,  Uber’s  business  model  has  been  attacked  for
undermining  employment  relationships  and  creating  unstable,  low-wage
work that can dry up without recourse. The company maintains that it doesn’t
run  a  car  service  at  all,  but  rather  it  provides  an  app  that  allows  drivers  to
share  their  cars  for  a  fee.
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  This  has  raised  a  host  of  concerns  about  driver
insurance and benefits, what sort of safety and security obligations Uber has,
and other issues.
Hence  the  #DeleteUber  movement  that  sprung  up  in  minutes  in  February
2017 and led to an estimated 200,000 Uber users quitting their account with

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the company over claims that Uber was trying to exploit users during a taxi
strike  at  JFK  Airport  over  protests  of  President  Trump’s  immigration
executive  order.  The  claim  was  that  Uber  used  the  strike  to  market  itself  to
desperate  protesters  stuck  at  the  airport.  That  the  story  wasn’t  really  true
didn’t matter—it was a glimpse into the disquiet even loyal users feel about
Uber’s methods.
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The world is still trying to figure out if Uber is good for us, or not. Uber
may  be  a  glimpse  into  what  the  future  looks  like  in  a  digital  economy:
incredible  apps  providing  a  remarkable  consumer  experience  subsidized  by
swooning  investors—but  also  millions  of  low-paying  jobs  and  a  small
segment  of  society  splitting  a  herculean  windfall.  Thousands  of  lords,
millions of serfs.
Walmart
Walmart  may  have  let  Amazon  leap  to  an  early  lead  in  the  race  to  be  the
dominant  retailer  of  the  digital  age,  but  it’s  not  out  of  the  race  yet.  With
nearly 12,000 stores in 28 countries, it generated more revenue than any other
company in the world in 2015, as it has every year in this century.
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When  the  world  was  moving  online,  Walmart  was  starting  to  look  like  a
dinosaur.  But  as  companies  are  realizing  that  online  commerce  can  only
thrive  long  term  when  it’s  embedded  in  a  real-world  infrastructure  that
includes stores, Walmart is still a force to be reckoned with. It has decades of
experience managing tight inventories and efficient delivery systems, and its
12,000  stores  can  be  12,000  warehouses,  12,000  customer  service  centers,
and  12,000  showrooms.  Add  in  that  some  customers  actually 
live
  in  their
RVs  in  Walmart  parking  lots,  and  you  have  a  very  interesting  market
advantage.
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In late 2016 Walmart acquired 
Jet.com
  for  $3  billion,  or  $6.5  million  per
employee. 
Jet.com
 had no viable business model (needed to get to $20 billion
in revenue to break even) and was spending $5 million a week on advertising
when  the  deal  went  through.  However,  it  has  a  horseman  skill:  storytelling.
Dynamic  pricing,  as  told  by  the  founder  of  a  firm  acquired  by  Amazon,
Quidsi,  made  Marc  Lore  a  potential  savior.  I  believe 
Jet.com
  was  the
equivalent  of  $3  billion  hair  plugs  purchased  by  a  retailer  in  a  full-blown
midlife  crisis.  However,  to  be  fair,  the  firm  does  seem  to  have  gotten  its

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groove  back  regarding  e-commerce.  Lore  has  pushed  for  operational
efficiency, price transparency, and savings via in-store pickup.
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 We’ll see.
But  Walmart  seeking  Botox  is  just  the  beginning.  The  firm  has  access  to
immense capital, but it’s not cheap, as the firm trades at a multiple of profits,
which is customary for a retail firm. When the Arkansan retailer announced
earnings  would  take  a  hit,  as  they  were  (rightfully)  increasing  CapEx  to
compete with Amazon, the next day the firm shed the equivalent of Macy’s
from its market cap.
In addition, Walmart is not very likable, as they are the largest employer in
the  world  with  more  minimum-wage  workers  than  any  other  U.S.  company
but also populate the wealthiest people in the world list with a host of Walton
kids,  who  are  worth  more  than  the  bottom  40  percent  of  American
households. Finally, if you ever wondered who are the people and households
that  don’t  own  a  smartphone  or  have  broadband,  look  no  further.  It’s  the
Walmart  shopper.  The  term