About the Book Amazon, Apple, Facebook and Google are the four most influential companies on the planet. Just about everyone thinks they know how they got there. Just about everyone is wrong

late  adopter
  defines  Walmart  shoppers.  Digital
programming and innovation gets less traction with this cohort.
Microsoft
Microsoft  is  no  longer  the  Beast  of  Redmond,  the  company  that  utterly
dominated the PC era. But Windows still powers 90 percent of the installed
basis of desktop computers (even if half of those are still creaking along with
Windows  7).
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  Office  remains  the  world’s  default  productivity  suite,  and
professional products such as SQL Server and Visual Studio are ubiquitous.
If  it  hadn’t  so  badly  failed  with  its  Windows  Phone,  Microsoft  would  most
likely  already  be  the  Fifth  Horseman  and  perhaps  still  the  most  powerful
company on earth. If it can manage to grow LinkedIn without crushing it in
its embrace, Microsoft may still have a chance.
In  addition,  it  has  found  elusive  growth  with  its  cloud  offering,  Azure.
This,  coupled  with  a  youthful  new  CEO,  has  breathed  new  life  into  the
Microsoft  story.  It  is  no  longer  the  accelerant  it  used  to  be,  but  its  focus  on
the  enterprise  (vs.  consumer  for  the  Four)  gives  it  a  marketplace  that  hasn’t
seen the same level of innovation or competition as consumer tech.
And its other (growth) story? LinkedIn.
The  professional  counterpart  to  Facebook,  LinkedIn  has  some  important
and  tangible  advantages  compared  with  its  big  social  counterpart.  Facebook

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gets  the  bulk  of  its  revenues  from  one  source:  advertising.  By  comparison,
LinkedIn has 
three
 distinct sources of revenues: it sells advertising on its site;
charges recruiters for upgraded access to candidates; and sells users premium
subscriptions with benefits for job hunting and business development. That’s
balance. These subscription revenue sources make LinkedIn unique not only
with respect to Facebook, but every other major social media player.
LinkedIn  also  faces  an  enviable  competitive  landscape—it  has  no  true
competitor. There are niche sites for specific professions, and Facebook itself
represents  potential  competition,  but 
nobody
  is  offering  anything  like
LinkedIn’s  broad  coverage  of  employment  and  business  networking.  You
may  trade  off  Facebook  for  Instagram,  Instagram  for  WeChat,  WeChat  for
Twitter,  etc.  However,  in  the  B2B  world,  you  are  posting  your  CV  on  one
platform, and that’s LinkedIn. You get pissed off at LinkedIn or you decide
it’s not cool, where do you go? Nowhere. LinkedIn stands alone; it’s one of
one right now, with no obvious new competition on the horizon.

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LinkedIn Corporate Communications Team. “LinkedIn Announces Fourth Quarter and Full
Year 2015 Results.” LinkedIn.
LinkedIn, by the nature of its business, also has an enviable customer base.
More  than  467  million  people  are  on  LinkedIn,  and  not  just  any  400
million.
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  Composed  of  savvy  college  grads  looking  to  show  off  their
qualifications and business leaders from around the word—one out of every
three  people  have  a  LinkedIn  profile.
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  So,  to  the  question  “Who’s  on
LinkedIn?”  the  answer  is  “Anyone  who  matters.”  There  is  a  small  sliver  of
Baby Boomer CEOs who aren’t on LinkedIn because they are worried they’ll
be harassed by job-seekers, or they are still trying to figure out their Motorola
Razr  phone.  Other  than  them,  the  LinkedIn  cohort  is  global  and
encompassing. (By the way, the market for advertising in B2B is twice that of
B2C, so the addressable market for LinkedIn is greater than for all the B2C
social platforms.)

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The  trade-off  facing  LinkedIn,  however,  is  that  with  focus  comes  limits.
LinkedIn  is  successful  because  it  serves  a  relatively  narrow  market  with  a
relatively  narrow  set  of  services.  Being  the  world’s  directory  for
professionals  is  a  big  business,  but  it  can  only  be  the  beginning  for  a
company with aspirations of horseman status.
How  LinkedIn  builds  on  that  platform  is  now  up  to  Microsoft.  The
potential for integration with Outlook and Microsoft’s other productivity apps
is  compelling,  not  to  mention  Windows  and  Microsoft’s  long-struggling
efforts  in  mobile.  But  those  opportunities  may  also  doom  any  ambitions
LinkedIn  has  to  be  a  dominant  force  on  its  own,  since  its  fortunes  are  now
going  to  be  evaluated  based  on  its  ability  to  drive  Microsoft’s  bottom  line.
And,  for  twenty  years,  that  has  meant  maintaining  the  omnipresence  of
Windows and Office at the expense of everything else.
So,  the  biggest  challenge  for  LinkedIn  to  reach  horseman  status  is  that
while  the  firm  checks  all  the  boxes,  it  checks  them  in  pencil,  not  ink.  Its
product  is  good,  but  not  as  good  as  Facebook.  It  has  access  to  visionary
capital, but not at the same low price as Amazon. And now it’s owned by a
company  that  is  resurgent,  but  after  more  than  a  decade  of  decline.  In  sum,
LinkedIn is the Bruce Jenner of this analysis: a great athlete who did a lot of
things well … after all, Bruce won an Olympic gold medal for the decathlon,
and was on the box of the Wheaties I ate in elementary school (sorry, Caitlyn,
you’ll always be Bruce to me). But Jenner was never a gold medalist in any
of those individual sports. He was, to use an old phrase, “A Jack (now Jill) of
all trades, but master of none.”
Airbnb
It  would  be  tempting  to  say  Airbnb  is  the  Uber  for  hotels,  and  move  to  the
next candidate. However, there are stark differences that illuminate Airbnb’s
competitive strength, relative to Uber, and how the T Algorithm can be used
to influence strategy and capital allocation.
While they both are global and enjoy access to cheap capital, their product
has  substantially  different  variance.  NYU  Stern  Professor  of  Management
Sonia  Marciano  (clearest  blue-flame  thinker  in  strategy  today)  believes  the
key to establishing advantage is finding points of differentiation where there
is large, real or perceived, variance. If you’re a decathlete, the key is to find

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the  event  with  the  greatest  variance  in  performance  and  own  it.  Uber  is  a
great product, but I’d challenge you to identify (without knowing which ride-
sharing  platform  you  booked  through)  the  difference  between  Uber,  Lyft,
Curb, and Didi Chuxing.
The category is a 10x improvement over cabs and black cars, but there is
an increasing sameness among ride-sharing players. This has likely been the
case for a while, but Uber’s CEO frat rock (that is, shit for brains) behavior
has prompted people to discover on their own that Lyft is the same thing. The
Airbnb platform takes on greater importance as an arbiter of trust, as there is
greater  variance  in  the  product—a  houseboat  in  Marin  vs.  a  townhouse  in
South  Kensington.  United  Airlines  has  more  differentiation  than  Uber  right
now, as they can drag someone off a plane (due to their fuck-up), but if you
need  to  get  from  San  Francisco  to  Denver  (United  hubs),  you’re  going  to
forgive, because that United flight is highly differentiated (only choice).
In  addition,  Airbnb  has  another  moat  regarding  product.  Specifically,  the
liquidity of their product. Liquidity translates to having enough suppliers and
customers  who  can  be  matched  to  make  the  service  viable.  Both  have
achieved this. However, the liquidity Airbnb has garnered is more impressive
and harder to replicate. Uber needs a mess of drivers and people looking for
rides to build a business in a city. Uber’s cash hoard gives them the ability to
ramp  up  a  city,  as  can  other  ride-hailing  firms  with  sufficient  capital.
However, Airbnb needed to achieve a critical mass of supply in one city and
demand (awareness) in many others—people visit Amsterdam from all over
the world. There is competition for Uber in every major city, as a firm only
needs to establish liquidity in one market. Airbnb needed, and reached, scale
on a continental and then global level.
Airbnb’s and Uber’s valuations (at time of this writing) are $25 billion and
$70  billion,  respectively.  However,  I  believe  Airbnb  will  surpass  Uber’s
value  by  the  end  of  2018,  and  Uber  will  register  the  mother  of  all  write-
downs  as  word  spreads  regarding  their  lack  of  product  differentiation  and
regional competitors take an awful income statement ($3 billion in losses on
$5 billion in revenues in 2016) and make it worse.
Airbnb is the most likely “sharing” unicorn to become the Fifth Horseman.
Their  weakest  point  is  their  lack  of  vertical  integration  (they  don’t  own  any
apartments),  meaning  Airbnb  doesn’t  have  the  same  degree  of  control  over
the  customer  experience  as  the  Four.  This  warrants  a  hard  look,  by  Airbnb
management, at allocating some of that cheap capital toward greater control

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of  the  channel—long-term  exclusives  with  properties  and  consistent
amenities (wireless, docking stations, local concierge in each metro, etc.).
IBM
Before  Google,  before  Microsoft,  before  some  of  the  readers  of  this  book
were even born, there was one company that mattered in tech. Big Blue 
was
technology,  the  de  facto  standard  for  Corporate  America  and,  after  joining
with  Intel  and  Microsoft,  the  dominant  firm  of  the  first  quarter  century  of
personal computers.
But  IBM  isn’t  on  this  list  for  nostalgia  purposes.  Even  as  its  revenues
continue the long, slow decline from their majestic heights (nineteen straight
quarters of declining revenues as of Q1 2017), the company still recorded $80
billion  in  revenue  in  2016,  and  every  year  the  mix  shifts  from  legacy
computer 
hardware 
toward 
high-margin 
services 
and 
recurring
relationships.
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  IBM’s  vaunted  sales  force  can  still  get  meetings  with  every
Fortune  500  CTO,  and  the  company  is  a  serious  player  in  the  race  to  get
corporate  America  into  the  cloud.  IBM  has  a  new,  more  handsome  lead
character  in  their  story:  Watson.  The  firm  is  global  and  (arguably)  vertical.
However, the movement up the food chain to services puts them in a business
that  trades  at  a  multiple  of  EBITDA  vs.  revenues,  limiting  access  to  cheap
capital, and they are seen as a safe place to get a job vs. inspiring. The kids at
IBM are the ones who got second-round interviews at Google, but didn’t get
an offer. IBM is no longer seen as the career accelerant it once was.