About the Book Amazon, Apple, Facebook and Google are the four most influential companies on the planet. Just about everyone thinks they know how they got there. Just about everyone is wrong

Success and the Insecurity Economy
In sum, it’s never been a better time to be exceptional, or a worse time to be
average.
That’s  one  of  the  major  effects  of  the  disruptive  environment  created  by
the  rise  of  the  lottery  economy,  wherein  digital  technology  creates  a  single
market in which one leader can capture the overwhelming majority of gains.
A series of discrete ponds, businesses, and geographies are in the midst of the
downpour of globalization, making a smaller number of really big lakes. The
bad  news:  there  are  more  predators.  The  good  news:  the  big  fish  in  the  big
pond has a phat life. The Four Horsemen demonstrate this on a mega-scale.
There  is  a  marketplace  corollary  to  this  phenomenon,  where  the  value  of
the  top-tier  products  in  a  category  explodes,  even  as  the  value  of  lesser
products collapses. In rare books, Amazon has given once-obscure and hard-
to-find  editions  global  exposure.  Predictably,  the  resulting  increase  in

---

demand  for  a  fixed  supply  has  led  to  higher  prices—for  the  finest
masterworks.  But  it  has  also  illuminated  the  abundance  of  run-of-the-mill
books  and  given  the  buyer  exponentially  more  choices  below  the  top  tier.
Which, just as predictably, has had the opposite effect, crushing the value of
these non-top-tier books.
The  same  thing  is  happening  in  labor  markets.  Thanks  to  LinkedIn,
everyone is on the global job market all the time. If you are exceptional, there
are thousands of firms looking for, and finding, you. If you are good, you are
now competing with tens of millions of other “good” candidates all over the
planet—and your wages may stagnate or decline.
The  top  dozen  professors  at  Stern  are  in  demand  globally  and  get  paid
$50,000 or more to speak at a lunch. I’d venture their average annual income
is $1 million to $3 million. The rest (“good”) are now competing with Khan
Academy  and  the  University  of  Adelaide  (both  offer  “good,”  the  former
online). These “good” professors teach executive education for modest extra
income, or complain about the dean in a primal scream for relevance, as they
make  a  fraction  of  what  their  (marginally)  better  colleagues  make.  The
difference between good and great can be 10 percent or less, but the delta in
rewards is closer to 10 times. The “good” professor’s average annual income
is  $120,000  to  $300,000,  and  they  are  overpaid—and  easily  replaced.  The
university can’t fire them, thanks to tenure, so it pretends to be concerned and
(mostly)  ignores  them.  It  makes  them  department  chairs,  assigns  them  to
committees, and comes up with a host of excuses for their mediocrity.
So, if not naturally great, what behaviors help achieve the extra 10 percent?
The  fundamentals  won’t  change.  Excellence,  grit,  and  empathy  are  timeless
attributes of successful people in every field. But as the pace and variability
of work increase, success will be at the margins, separating successful people
from the herd.
As  I  described  at  the  beginning  of  this  book,  my  sixth  company  is  L2,  a
business  intelligence
  (fancy  term  for  research)  firm  that  has  grown  to  140
people in seven years. Seventy percent of our employees are under thirty; the
average age is twenty-eight. L2 employees are often recruited by aspirational
firms.  They  are  kids:  raw,  having  had  little  time  to  shape  their  working
personalities  beyond  the  nature  and  the  nurture  of  their  youth.  It’s  an
interesting  environment  to  observe  people  and  witness  how  their  core
personalities  drive  success  and  failure.  And  from  those  observations,  I’ve

---

come to some conclusions regarding what it takes to succeed in our evolving,
horsemen-driven economy.