About the Book Amazon, Apple, Facebook and Google are the four most influential companies on the planet. Just about everyone thinks they know how they got there. Just about everyone is wrong

Partners”),  which  is  more  than  the  total  number  of  employees  of  Delta,
United, FedEx, and UPS
20
 
combined
. Uber adds 50,000 or more drivers per
month.
21
 The service is available in more than 81 countries and 581 cities.
22
And it’s winning in (most of) those markets.
In  Los  Angeles,  only  30  percent  of  ride-hailing  trips  were  in  taxis  in
2016.
23
 In New York, almost the same number of cabs and Ubers are hailed
daily  (327,000  vs.  249,000).
24
  For  many  urban  dwellers  around  the  world,
Uber has become their default transportation solution, the dominant brand in
a space that was previously a hodgepodge of local operators and a penchant
for yellow.
These days Uber is the first and last thing I spend money on in every city I
visit.  Imagine  paying  $100  every  time  you  entered  or  left  a  city  or  country.
That’s the relationship the global business person, a very attractive segment,
has with Uber … or Uber has with us.
I  get  off  the  plane  in  Cannes,  France,  where  I’m  speaking  at  the  Cannes
Creativity  Festival  (“The  What-Advertising-Sucks-Least  Festival”).  There’s
the Uber app on my phone. I see UberX, Uber-BLACK, and something called

---

UberCopter.  My  finger  dives  to  that  UberCopter  button  on  my  phone
reflexively—who wouldn’t want to know what 
this
 is? I get a call ten seconds
later saying, “Meet me at baggage claim.”
They put me in a Mercedes van, drive me half a kilometer to a helipad. I
get  in  a  lawnmower  with  a  propeller,  piloted  by  a  guy  who  looks  like  my
paper  boy  in  a  pilot’s  Halloween  costume  …  and  for  120  euros  (about  20
euros  more  than  a  cab),  I’m  choppered  over  the  Côte  d’Azur  and  set  down
three  hundred  meters  from  my  hotel.  For  a  moment,  I’m  James  bond  …
minus the looks, skills, gadgets, sex appeal, Aston Martin, and license to kill.
Still, close …
This  is  not  only  supercool  but  possible,  because  Uber  has  access  to
visionary capital and has paired it with creativity and a lack of respect for the
norms around customer experience. The company can do crazy shit like that
—decide to take everybody on a helicopter from an airport to a luxury hotel,
or deliver kittens on Valentine’s Day. But it fails on vertical, as the cars are
owned by the drivers, who often work with competitors. Not owning cars has
helped them scale fast, but it makes them vulnerable, as they have no analog
moats. As you might imagine, Uber also has considerable big data skills—it
knows where you are, where you’re going, where you’re likely to go, and it’s
all  linked  to  your  identity.  The  app  is  already  auto-populating  your
destination based on travel history, aging in reverse.
Uber isn’t known as much of an accelerant, because very few people know
anybody who works for Uber HQ. Uber only has a few thousand employees,
and they’re very technically literate. Uber has figured out a way to isolate the
lords  (8,000  employees)  from  the  serfs  (2  million  drivers),  who  average
$7.75/hour, so its 4,000 employees can carve up $70 billion vs. $2 million on
an hourly wage.
25
  So,  Uber  has  said  to  the  global  workforce,  in  hushed  but
clear tones: “Thanks, and fuck you.”
Can  a  car  service  really  justify  Uber’s  $70  billion  private-market
valuation?  Doubtful.  But  Uber  is  more  than  just  a  car  service.  In  fact,  taxis
are to Uber what books were to Amazon. It’s a real business, and one Uber
can do quite well with, but it’s only the camel’s nose under the tent. The real
prize  is  leveraging  its  massive  driver  network  (and  soon,  its  massive  self-
driving car network). In California, Uber trialed UberFRESH, a food delivery
service.  In  Manhattan,  it  trialed  UberRUSH,  a  package  courier.  In
Washington, D.C., it started UberEssentials, an online ordering and delivery
service  of  grocery  store  essentials.
26
  The  firm  appears  to  be  building  a

---

vascular (last-mile) system for global business—that is, taking the “blood” of
commerce to the “organs” of business, globally.
Getting atoms (stuff) around is still a huge issue for firms and people, and
Uber could be the equivalent of the transporter from