About the Book Amazon, Apple, Facebook and Google are the four most influential companies on the planet. Just about everyone thinks they know how they got there. Just about everyone is wrong

New York Times
 directors dined seventeen floors above in
the seventh tallest building in America.
Google not only was crawling our content for free, it also was slicing and
dicing  that  content  for  its  users.  When  people  were  looking  for  a  hotel  in
Paris, for example, Google would link to a 
New York Times
 travel article on
Paris. But at the top of the page it would place Google’s own ad for the Four
Seasons Hotel. The argument was that this arrangement brought traffic to the
Times
. It could sell these eyeballs to advertisers, who would buy banner ads.
It sounded good, but it was whistling through the graveyard.
Here’s the rub: as it was handling those searches, Google also was learning
—better than the 
Times
 itself—exactly what the paper’s readers wanted and

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were likely to want in the future. And that meant Google could target those
Times
 readers with far greater precision and make more money from each ad.
As  much  as  ten  times  more.  That  meant  we  were  exchanging  dollars  for
dimes. We should be running our own ads on our sites. What idiots we were.
Our  sales  team  was  average,  and  the  business  model  was  dying.  The  one
thing  we  still  had  of  value  was  our  content—and  the  professionals  who
generate  it.  Yet,  instead  of  making  that  content  scarce—shutting  off  and
suing any digital platform that repurposed our content—we decided that we
should  try  to  drive  more  traffic  by  prostituting  our  content  …  everywhere.
This was the equivalent of Hermès deciding to distribute Birkin bags through
walmart.com
 so 
hermes.com
 could get more traffic. We committed one of the
great missteps in modern business history. Overnight we took a luxury brand,
spread it through sewer-like distribution, and let the sewer owner charge less
for it than we were charging in our own store, through subscriptions.
I was resolute, armed with data, and I represented the largest shareholder. I
fantasized  that  one  day  there  would  be  case  studies  about  how  an  angry
professor helped the Gray Lady, and journalism as a bonus. I made the case
to the board that we needed to shut off Google’s crawlers and create a global
consortium of premium content. And in the hour that followed, there actually
was  semi-serious  debate.  It  featured  a  group  of  mostly  middle-aged,  highly
pedigreed gridiron greats who didn’t know a fucking thing about technology.
To  her  credit,  Janet  took  the  suggestion  seriously  and  said  management
would evaluate my proposal.
A few weeks later the board received a thoughtful memo that said the 
New
York Times
 should not shut off the search engine, as the paper couldn’t risk
angering Google, because 
About.com
  depended  on  Google  for  traffic.  If  we
turned  off  Google,  Google  might  counter  by  tweaking  its  algorithm,
relegating About to search engine purgatory.
This,  in  a  nutshell,  is  the  problem  with  conglomerates—and  the
Innovator’s Dilemma. The whole is often less than the sum of its parts. That
was true both of the 
Times
 and About. In a sense, we and Google were both
using each other. Google used our content to attract billions of clicks for its
ads,  and  we  used  their  search  algorithm  to  drive  traffic  to  About.  However,
Google had far greater power. It ruled like a lord over a crucial swath of the
internet. We were the equivalent of tenant farmers on that turf. Our fate was
determined from the start.

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It took a while, but in February 2011, Google finally tired of the antics of
content  farms,  including 
About.com
,  and  it  swatted  them  away.  The  search
giant  performed  a  “Panda  algorithm  update,”  which  exiled  much  of  the
content farm traffic, and business, into Outer Oblivion. With just one tweak,
Google  pummeled  the 
Times
,  diverting  millions  in  online  revenue  to  other
sites  and  cutting  About’s  value  dramatically.  It  appears  that,  unlike  us,
Google  was  making  business  decisions  based  on  the  long-term  value  of  the
company,  unafraid  of  our  reaction.  About  was  worth  $1  billion  before  the
update,  and  less  than  half  of  that  the  next  day.  A  year  later,  the 
Times
unloaded the content farm for $300 million, 25 percent less than what it had
paid  for  it.  I’d  venture  that  “angering” 
About.com
’s  parent,  the  Times
Company,  wasn’t  a  factor  in  Google’s  decision  to  do  what  was  best  for
Google shareholders long term.
God can give advice, influence, and, when needed, control. But, as Greek
mythology teaches us over and over, sleeping with gods never ends well.
My tenure at the Times Company was not a success (under-statement). My
suggestions changed little. The company did sell noncore assets and decided
to cancel the dividend in 2009. However, in September 2013, it reinstated the
dividend—signaling  that  the  board  was  firmly  controlled  by  the  family.  As
the  Great  Recession  pulverized  the  company’s  ad  revenue  and  the  stock
dropped,  Phil  Falcone  decided  to  limit  his  losses  by  selling  stock.  His
ownership stake was the only thing keeping me on the board. And when that
started to shrink, I got the word from a couple directors that I was gone. After
Arthur left me a voicemail, asking me to call him, I resigned.
I had turned $600 million, of other people’s money, into $350 million. As