About the Book Amazon, Apple, Facebook and Google are the four most influential companies on the planet. Just about everyone thinks they know how they got there. Just about everyone is wrong

NY(low)T
In  2008,  the  gap  between  the  growing  Google  and  the  flagging 
New  York
Times
 was smaller than today. Google already was well into its stride, with a
market  cap  that  topped  $200  billion.  But  the 
Times
  was  enormously
relevant
.
23
  With  the  first  iPhones  arriving  and  tablets  three  years  into  the
future,  platforms  and  devices  needed  content—and  the 
Times
  had  the  best.
Without 
New York Times
 content, Google would have been at a disadvantage
to anybody who had it—not least the 
Times
 itself.
I felt the 
Times’
 content could, and should, be worth billions in the digital
age.  Working  with  two  NYU  Stern  students  with  finance  backgrounds,  we
evaluated  every  aspect  of  the  Times  Company.  Our  conclusion:  the  Times
Company  was  a  $5  billion  firm  trapped  in  a  $3  billion  body.  I  approached

---

Phil Falcone, founder of Harbinger Capital Partners. I’d partnered with Phil
before. When I say “partnered,” I mean his fund provided the capital for us to
take a large ownership stake, obtain board seats, and advocate for change.
Phil  was  one  of  twelve  children,  raised  in  Minnesota.  He  had  been  a
hockey  star  at  Harvard  before  becoming  a  hedge  fund  manager.  A  focused
introvert, Phil was one of half a dozen investors with balls of steel who made
a huge bet against the credit markets in 2006. This made billions for Phil and
his  investors.  Harbinger’s  office  had  bad  cherry  wood  trim,  artificial  plants,
and  old  floor  fans  to  keep  the  trading  floor  cool.  It  felt  like  a  Regus  office
suite in Cleveland, minus the charm.
I  presented  the  idea  to  Phil.  It  involved  both  a  surrender  and  a  fight.  I
proposed  that  the  Times  Company  could  sell  10  percent  to  former  Google
CEO Eric Schmidt and make him CEO of the paper. This was the surrender. I
figured Schmidt could afford to buy 10 percent plus of the firm to give him a
vested  interest/upside.  Eric  had  kicked  himself  upstairs  to  chairman  of
Google—making way for Larry Page to be CEO.
I  believed  he  was  likely  more  open  to  a  different  idea  (saving  American
journalism) than he may have been in the past. The stake would give him a
chance to make money, though nothing on the scale of one of the Four. (I’m
still convinced that if the 
Times
 had named Schmidt its CEO, the company’s
value would be dramatically larger.)
The next step, I continued, was for the company to fight. The 
Times
 should
immediately turn off Google—and henceforth the company should refuse to
allow Google, or any other company, to crawl its content. Then, if Google or
another internet player wanted to license the content of the 
New York Times
,
it would have to pay for it—and pay more than anybody else. Google, Bing,
Amazon,  Twitter,  or  Facebook  could  provide  their  users  with  unfettered
access to our content. But only one of them—the highest bidder.
Then, my plan was to stretch this strategy beyond the 
Times
. I  envisioned
creating  a  consortium  of  newspaper  owners—the  Sulzbergers  of  the 
Times,
the  Grahams  of  the 
Washington  Post
,  the  Newhouses,  the  Chandlers,
Pearson,  and  Germany’s  Axel  Springer,  among  others.  This  group  would
represent  the  highest-quality,  most  differentiated  media  content  in  the
Western world.
This  was  our  one  and  only  chance  to  staunch  the  decline  of  print
journalism and capture (back) billions in shareholder value. It wouldn’t have
lasted  forever.  But  for  an  also-ran  search  engine  like  Microsoft’s  Bing,  it

---

could have provided a potent weapon against Google. Bing at that point had
about 13 percent share of search. Exclusive rights to differentiated content via
iconic brands, whether from the