1-Mavzu: Ijtimoiy korxonalar va ijtimoiy tadbirkorlikning yuksalishi Reja

2.2. Ijtimoiy korxonalarda yetakchilik: korxona o'sishi bilan o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyoj
Ijtimoiy korxonada etakchilik.
Yaxshi kapitansiz kema chuqur suvga suza olmaydi va ijtimoiy tadbirkorlik dunyosida shuni aytishimiz mumkinki, to'g'ri rahbarliksiz ijtimoiy korxona na biznes va na ijtimoiy muvaffaqiyatga erisha olmaydi.
Ijtimoiy korxonalar o'ziga xos va o'ziga xos kompaniya sifatida ijtimoiy va tadbirkorlik ruhini uyg'unlashtirgan etakchilikka asoslangan noyob boshqaruv tizimini ham talab qiladi. Ushbu kombinatsiyani topish oson ish emas, lekin umid qilamanki, Jahon Iqtisodiy Forumi va Shvab Ijtimoiy Tadbirkorlik Jamg'armasi vakillari 2014 yilda ijtimoiy korxonalarda etakchilik bo'yicha qo'llanma, "ijtimoiy tadbirkorlardan ijtimoiy tadbirkorlar uchun" amaliy vositani taqdim etishdi. Bu asosiy etakchilik muammolarini engish va bu ijtimoiy korxonalar hamjamiyatida samarali almashinuvni osonlashtiradi.
Etakchilik haqida minglab kitoblar mavjud va Internetdagi maqolalar o'rmonida adashib qolish oson. Forbes ma'lumotlariga ko'ra etakchilik 10 ta eng yaxshi fazilatlar - halollik, vakillik qilish qobiliyati, muloqot qilish, hazil tuyg'usi, ishonch, majburiyat, ijobiy munosabat, ijodkorlik, sezgi va ilhomlantirish qobiliyati - lider ega bo'lishi kerak bo'lgan asosiy qobiliyatlarni tushunish va ifodalash oson. (Prive, 2012). Boshqa asosiy qadriyatlar "Yetakchilikning 4 E"sida ifodalangan - tasavvur qilish, energiya berish, imkon berish va kuchaytirish - va bu mezonlarni bajarish uchun buyuk liderlarning ko'plab misollarini topish mumkin (Yates, 2004). Biroq, etakchilik xarakterga ham, malakaga ham bog'liq va doimiy o'zgarishlar, inqirozlar va inqirozlarni hisobga olgan holda, etakchilar nima bilan kurashishi kerakligi muhim savol bo'lib qolmoqda. Xususan, ijtimoiy korxonalar rahbarlari turli muammolarga duch kelishmoqda: ko'pchilik rahbarlar rasmiy biznes ma'lumotiga ega emaslar va ular ijtimoiy ishni hal qilish ishtiyoqidan kelib chiqqan. Ularning ichki motivatsiyasi birinchi o'rinda turadi va iqtisodiy sabablar past o'rinda turadi. Lekin jamoalar qurildi va ijtimoiy korxonani muvaffaqiyatli boshqarish uchun pul ishlab topildi biznes tartib-qoidalari
Ularni qo'llab-quvvatlash uchun quyidagi savolga javob berish lozim: Ijtimoiy tadbirkorlar uchun etakchilik haqida gap ketganda qanday asosiy muammolar bor?
Ko'p sonli chuqur suhbatlar va global so'rovlar asosida
ijtimoiy tadbirkorlarning to'rtta asosiy muammo borligi aniqlangan.
1. Boshqaruv jamoasini shakllantirish
2. Vakillik va vorislik
3. Muvozanat va integratsiya
4. Shaxsiy va kasbiy rivojlanish
Shvab jamg'armasi ijtimoiy tadbirkorlari va ularning ijtimoiy korxonalarining tipik xususiyatlarini ko'rib chiqish bilan birga, ularning izdoshlari o'zlarining etakchilik uslublarini axloqiy, transformatsion va vakolatli etakchilik nuqtai nazaridan qanday qabul qilishlari va bu etakchilik uslubi qanday yuqori natijalarga olib kelishi haqida xabar beradi. ishdan qoniqish va izdoshlarni o'zlarini ijtimoiy korxonaga bag'ishlashga undaydi. Biroq, natijalar, shuningdek, ko'plab ijtimoiy sohalarda tadbirkorlar, bu rahbarlikning boshqaruv uslubi kam rivojlangan etakchilik xatti-harakati mavjudligini ko'rsatadi
Bu fikrni rahbarlarning o'zlari ham tasdiqlaydilar, ular o'zlarining etakchilik muammolari, asosan, yuqorida sanab o'tilgan to'rtta etakchilik muammolari kabi boshqaruv muammolari bilan bog'liqligini xabar qilishdi.
Ijtimoiy tadbirkorlar yoshi, jinsi yoki ma'lumoti kabi demografik xususiyatlarida juda katta farq qiladi. Shunga qaramay, tez-tez uchraydigan xususiyatlar paydo bo'ldi: Tadqiqotga ko'ra, "odatiy" Shvab ijtimoiy tadbirkori 42 dan 65 yoshgacha (76,2%), tashkilot asoschisi (88,9%) va bosh ijrochi direktori (53,3%). , va magistr darajasiga ega (38,9%). Shvab jamg'armasi mukofotlanganlarni yuqori darajadagi ta'sirga qarab tanlaganligi sababli, ularning tipik ijtimoiy korxonalari ancha etuk: Ularning aksariyati 10-19 yil oldin tashkil etilgan (42,9%) va 2012 yilda 26 dan 100 kishigacha (50%) ish bilan ta'minlangan.. Biroq, ijtimoiy ularning etakchilik uslubi tadbirkorlar juda o'xshash ko'rinadi
. Tadqiqot shuni ko'rsatdiki, ularning to'g'ridan-to'g'ri izdoshlari, ya'ni jamoaning asosiy a'zolariga ko'ra, Shvab so'rovnomasida ijtimoiy tadbirkorlari kengash bo'ylab axloqiy etakchilik, transformatsion etakchilik va vakolatlarni kuchaytirish bo'yicha juda yuqori ball to'pladilar, bunda eng ko'p 7 balldan 5,15 dan 6 ballgacha o'zgarib turadi.
Axloqiy etakchilik axloqiy namuna bo'lib xizmat qiladigan va izdoshlar orasida axloqiy xulq-atvorning aniq standartlarini tatbiq etadigan, shuningdek, shaxsiy hayotini axloqiy tarzda olib boradigan ishonchli rahbarlar bilan tavsiflanadi. Axloqiy rahbarlar, shuningdek, xodimlarning eng yaxshi manfaatlarini yodda tutishadi va ularning aytganlarini tinglashadi. Transformatsion liderlar izdoshlarini o'z qarashlari bilan ilhomlantiradi va ularni o'zlariga va fikrlash tarziga qarshi turishga undaydi,
Avtokratik rahbarlar ko'pincha qaror qabul qilish va siyosat uchun to'liq mas'uliyatni o'z zimmasiga oladigan, buyruqbozlik bilan muloqot qiladigan va deyarli o'z fikrlari va qadriyatlarini boshqalarga majburlaydigan qattiq fikrli va hukmron rahbarlar sifatida tasvirlanadi.
Ijtimoiy tadbirkorlar, tabiiyki, eng samarali deb hisoblangan etakchilik uslublarini qo'llashadi. Ijtimoiy tadbirkorlarning etakchilik uslubining samaradorligi ikki jihatda namoyon bo'ladi.
Bir tomondan, bu ularning xodimlarining ichki motivatsiyasi, ishdan qoniqishi, tashkilotga sodiqligi va tashkilotda qolish niyatida namoyon bo'ladi, bu jamoa a'zolari tomonidan 5,6 dan 5,6 gacha bo'lgan ko'rsatkichlar bilan doimiy ravishda juda yuqori deb baholangan. 7 balldan 6,5 ball. Ijtimoiy tadbirkorlarning etakchilik uslublari o'z izdoshlarining bunday munosabatiga qanday ta'sir qilganini tahlil qilib, natijalar shuni tasdiqladi:
axloqiy, vakolatli va transformatsion etakchilik aslida izdoshlarning ishdan qoniqishini, majburiyatini va qolish niyatini oshiradi. Bundan tashqari, bu etakchilik uslublari kuchliroq bo'lsa, izdoshlar yuqori darajadagi ichki motivatsiyani ko'rsatadilar.
Boshqa tomondan, tadbirkorlarning etakchilik uslublari va ularning jamoa a'zolarining rahbarning samaradorligini idrok etishlari o'rtasida aniq bog'liqlikni ko'rish mumkin. Tadbirkorning samaradorligi jamoa a'zolari tomonidan ko'proq axloqiy, o'zgaruvchan va vakolatli etakchilikni namoyon qilganda sezilarli darajada yuqori baholanadi; va agar ular ko'proq avtokratik etakchilik xatti-harakatlarini namoyon qilsa, samaradorlik pastroq deb hisoblanadi.
Ko'pgina ijtimoiy tadbirkorlar yuqori lavozimlarni egallashda qiynaladilar va oxir-oqibat eng yaxshi nomzodlarni olishda haqiqiy qiyinchiliklarga duch kelishadi. Buning uchun turli sabablarni topdik. Bir tomondan, keng tarqalgan ochiq pozitsiyalar emas va odamlar o'zlarining mavjud tarmoqlarida so'rashadi. Va ba'zida odamlarni ichkariga qo'yishga hech qanday tayyorlik yo'q va biz bu erda asoschilar bilan ko'p ishlashimiz kerak, ular boshqalarga nimadir o'tkazishlari kerakligini tushunishlariga yordam berish uchun; Menimcha, bu ham katta masala. Boshqa tomondan, odatda professional kadrlar bo'limi yoki hatto to'g'ri vakolat va malakaga ega bo'lgan bitta odam yo'q. Bu shunchaki CV o'qish va bir muncha vaqt suhbatlashishdan ko'ra ko'proq narsa bor; talab qilinadigan maxsus ko'nikmalar mavjud. Anna Roth-Bunting, Talents Good (Ijtimoiy korxonalar uchun yollash xizmatlari)” Ikkinchi qatlamni qurish uchun ijtimoiy tadbirkorlar to'g'ri odamlarni muvaffaqiyatli yollash, rivojlantirish va saqlab qolishlari kerak.
. Ishga qabul qilish
Suhbatga olingan ijtimoiy tadbirkorlari yuqori boshqaruv xodimlarini tashqaridan yollash bo‘yicha muvaffaqiyatsiz urinishlar haqida ko‘plab hikoyalar bilan bo‘lishdi. Ishbilarmonlar uchun o'z mas'uliyatining bir qismini boshqalarga ishonib topshirish odatiy muammo bo'lsa-da, bu ko'pincha inson resurslari (HR) bo'yicha etarlicha professionallikka ega bo'lmagan ijtimoiy tadbirkorlar uchun yanada qiyinroq ko'rinadi. Top-menejment jamoasining professionalligi haqida so'ralganda, HR eng past o'rinni egalladi, faqat 27% HR vakolatlari professional yoki juda professional ekanligini ko'rsatadi. Biroq, professional HR muhim ahamiyatga ega, chunki ko'proq professional HR jamoasiga ega bo'lgan tadbirkorlar ikkinchi asosiy etakchilik vazifasini vorislik va delegatsiyani boshqalarga qaraganda kamroq qiyin deb bilishgan. Shunday qilib, yanada muvaffaqiyatli ishga olish uchun ijtimoiy korxonalar HR sohasida kuchli vakolatlar va professionallikni shakllantirishlari kerak. Muayyan lavozim uchun zarur bo'lgan ko'nikma va bilimlardan tashqari, ijtimoiy korxonaning har qanday xodimi uchun muvofiqlikning uchta o'lchovi muhim va yuqori mas'uliyatli lavozimlar uchun juda muhimdir:
1. Ijtimoiy missiya mosligi
2. Madaniy moslik
3. Ta'sischi mosligi
2.1.1.1. Ijtimoiy missiya mosligi
Ijtimoiy tadbirkorlar odatda o'z tashkilotining ijtimoiy missiyasining qo'riqchisi rolini o'z zimmalariga oladilar. Tashkilotning ijtimoiy missiyasiga bo'lgan ishtiyoq va tushunish tashqi menejerlar uchun yaqqol mezondir. Missiyaga sodiqlik va kuchli shaxsiy qadriyatlar boshqaruv jamoasining yangi a'zosini ta'minlash uchun kalit hisoblanadi masalan, inqiroz davrida moliyaviy barqarorlik missiyasini osongina buzmaydi. Shunga ko'ra, Ijtimoiy korxonada ko'plab ijtimoiy etakchilik: o'zingizni va jamoani qanday boshqarish kerak. Ular boshqaruv uchun texnik ko'nikmalarga, insonparvar qarash va idealizmga muhtoj.
U juda balandparvoz edi, mening maslahatlarimga quloq solmadi va biz aslida muloqot qila olmadik. Buni xolisona aytish qiyin, chunki u juda shafqatsiz shaxs bo'lganmi, bu mening fikrimcha, yoki men brend va atrof-muhit missiyasini himoya qilishda juda idealist bo'lganimmi yoki ular orasida nimadir. Chet elliklarni yollagan tadbirkorlar, ayniqsa, agar ishga olingan shaxs daromad olish muhitida muvaffaqiyat qozongan bo'lsa, ijtimoiy missiyani buzishdan qo'rqishadi. So‘rovda qatnashganlarning 51 foizi missiyadan to‘liq orqada bo‘lgan yuqori darajali menejerlarni yollash “asosiy muammo”ga qadar “ko‘pincha qiyin” ekanligini aytdi.
Biroq, sakkiz yil davomida biznesda bo'lgan, 20 ga yaqin xodimlarni boshqargan va o'nlab moliyachilar va yuzlab mijozlarga ega bo'lgan ta'sischi, bu uning na kadrlar malakasi, na uning malakasi emasligiga amin edi.. Uning uchun bu yangi bosh direktor bilan shaxsiyat va madaniy nomuvofiqlik edi. Bosh direktor biznesning ekologik amaliyotini qisqartirishni boshladi. Ta'sischining fikriga ko'ra, xayriya uchun daromadni oshirish bilan birga, bu ilg'or ekologik korxona bo'lish missiyasiga qo'pol ravishda xiyonat qildi. Ijtimoiy tadbirkor uchun bu ham o'ziga xos mojarodek tuyuldi, chunki u bosh direktor tomonidan ko'proq shaxsiy iz qoldirish, masalan, bortga chiqqandan keyin muvaffaqiyatli mahsulot dizaynini o'zgartirish kabi ko'rinadigan choralarni esladi. Kompaniyaning missiyasi masalasida keskinlik kuchayganida, bosh direktor direktorlar kengashini endi asoschining maslahatiga muhtoj emasligiga va uning qarashlari va strategiyalari aslida biznesga to'sqinlik qilayotganiga ishontirishga harakat qildi. Bu vaqtga kelib, kengash deyarli faqat moliyachilar vakillaridan iborat edi va ularning moliyaviy kun tartibi tashkilotning ekologik missiyasidan ustun keldi. Kengash bosh direktor tomonini oldi va ta’sischidan kompaniyani tark etishni so‘radi.
Men hech qachon kompaniyaning doimiy bosh direktori bo'lib qolishni rejalashtirmaganman va bu rol bilan birga keladigan bosh og'rig'ini o'z zimmasiga olish uchun kimnidir yollaganimdan juda xursand bo'ldim. Biroq, men kompaniyani rivojlantirishga yordam berish uchun yollagan odamning osongina orqaga qaytishi va menga xiyonat qilishi meni hayratda qoldirdi. Men og'riqli tarzda o'rgangan narsam buni qilmaslikdir ishonchli moliyachilar yoki "tijorat" xodimlari bilan ijtimoiy va ijtimoiy korxonaning ekologik missiyasi. Natijada, men aktsiyadorlarning huquqlariga nisbatan ancha ehtiyotkorman. Ikkinchidan, xodimlarni (va moliyachilarni) baholash, tekshirish va tanlashga ko'proq vaqt ajratishni maslahat beraman. Ular katta ko'nikmalar yoki resurslarga ega bo'lishi mumkin bo'lsa-da, kompaniya uchun ishlar qiyinlashganda, haqiqatan ham falsafiy moslashuv bo'lishi kerak. Albatta, tashkilot ehtiyojlariga mos keladigan ba'zi professional bilim va malakalar bo'lishi kerak. Ammo agar shunday bo'lsa, aniq madaniy moslik bo'lmasa, men odamni qabul qilishdan saqlanaman.
Men uning jamoaviy vaziyatga putur yetkazishini tavakkal qilishni xohlamayman. Va bitta odam buni qila oladi.
Biroq, bu alohida holat ijtimoiy korxonaga foyda keltiruvchi menejerlarning ta'sirining qayg'uli rasmini ko'rsatishi mumkin bo'lsa-da - va ko'plab tadbirkorlar ijtimoiy missiya va rentabellik o'rtasida qandaydir taranglikni boshdan kechirgan bo'lishi mumkin - ijtimoiy tadbirkorlarning 30 foizi o'rtasida o'tkazilgan so'rov natijalari. jamg'armasi tarmog'i menejerlarni yollashda ijtimoiy missiyaning foyda uchun o'zgarishining umumiy xavfini tasdiqlamaydi.
Aksincha, stipendiyalarning deyarli 60 foizi foyda olish maqsadidagi menejerlarni muvaffaqiyatli yollaganliklari va saqlab qolishganliklarini aytishdi va faqat 20 foizi yangi ishga qabul qilingan menejerlar bilan notijorat maqsadlarda kelishmovchiliklarga duch kelganliklarini aytishdi. Yuqori darajadagi daromadlar haqida xabar bergan tadbirkorlar ko'proq daromad olishlari ajablanarli emas
foyda uchun menejerlarni muvaffaqiyatli ishga oldi.
2. Madaniy moslik
Ushbu qo'llanmaning birinchi bobida aytib o'tilganidek, ijtimoiy korxonalar axloqiy, o'zgaruvchan va vakolatli madaniyat va etakchilik uslubida rivojlanadi, bu esa xodimlarning qoniqishi, motivatsiyasi, majburiyati va qolish niyatini kuchaytiradi. Ish etikasi odatda missiya va tashkilotga sodiqlik va ma'lum darajada fidoyilik bilan tavsiflanadi, shu bilan birga tashkilot ichidagi nizolar va siyosat unchalik muammo emasdek tuyuladi. Ikkala rahbarning ko'pchiligi va ular bilan suhbatlashgan jamoa a'zolari ichki ziddiyatlarni past deb baholadilar. Biroq, tashkilot madaniyati va etakchilik uslubiga yaxshi moslashishni e'tibordan chetda qoldirmaslik kerak, chunki bu ijtimoiy missiyaga mos kelishining tabiiy natijasi bo'lmasligi mumkin. Shunga ko'ra, so'rovda qatnashganlarning 61 foizi o'zlarining madaniyati va etakchilik uslubiga mos keladigan yuqori darajali menejerlarni yollash "asosiy muammo" ga qadar "ko'pincha qiyin" ekanligini aytdi. Har bir tashkilot o'ziga xos madaniy xususiyatlarga ega va jamoa sifatida ishlashning o'ziga xos uslubiga ega. Misol uchun, ba'zi tadbirkorlar o'z xodimlarining qancha ish soati ishlashiga ko'proq e'tibor berishsa, boshqalari ko'proq natijaga yo'naltirilgan ish madaniyatini tarbiyalashlari mumkin. Tajribali yuqori martabali menejerlar kattaroq korporatsiyalardan yollanganligi sababli, ularni ishga olishda madaniy muvofiqlikni ta'minlash qiyin. Yirik korporatsiyalar madaniyat va yetakchilik uslubida ijtimoiy korxonalardan farq qilishi mumkin, bu esa bunday madaniy jihatdan farq qiluvchi tashkilotlardan menejerlarni yollashda madaniyat to‘qnashuviga olib kelishi mumkin.
Bu kimningdir o'z ofisiga kirishi, qo'l ostidagilarga murojaat qilishi, tana tili, yuz ifodasi va ovoz ohangi, kimdir belgilangan muddat bosimiga qanday munosabatda bo'lishi yoki umuman o'z manfaatlarini ilgari surish uchun harakat qilishi bilan bog'liq. Bizda hech qachon ko'p ofis siyosati bo'lmagan, lekin to'satdan ma'lum bir odamlarning birga tushlik qilish madaniyati paydo bo'ldi, ma'lum bir kun tartibi uchun jadal rivojlandi va keyin birdan tashkilot ichida turli xil lagerlar paydo bo'ldi .Va odamlar o'zlariga savol berishni boshladilar. Bu hech qachon muammo bo'lmagan, masalan, ko'proq pul topishim kerak emasmi? Bu yerda muvaffaqiyatli bo'lish uchun o'zimni qanday ko'rsatishim kerak, chunki siz bu erda etakchilik mavqeiga erishasizmi? O'z pozitsiyamni oshirish uchun "bosim guruhi" yaratishim kerakmi? Shaxsiy rivojlanish, tovon puli va boshqalar bilan bog'liq muammolarni hal qilishning ko'plab usullari mavjud, bizda hech qachon bunday muhit bo'lmagan
oldin. Bittagina asosiy o'rinni egallagan odam jamoa muhitini bunchalik ag'darib yuborishi aql bovar qilmaydi. Shunday qilib, madaniy moslik juda muhim. Biz bir yildan keyin xayrlashishimiz kerak edi va buni uch oydan keyin qilishimiz kerak edi. Lekin, bilasizmi, bu siz haqiqiy etakchilik mas'uliyatini ko'rsatishingiz kerak bo'lgan vaziyatdir - bortga yangi odamni olib kelganingizda, avval siz bu qarorga sodiq qolasiz va uni amalga oshirishga harakat qilasiz. Ammo siz xato bo'lganligingiz aniq bo'lgan vaqtni o'tkazib yubormasligingiz kerak va keyin uni tuzatish uchun qattiq qaror qabul qilishingiz kerak.
Madaniy moslik
Rivojlanish sohasida 40 nafar xodimga ega bo'lgan notijorat tashkilotda tashqi va ichki manfaatdor tomonlar auditoriyasiga yo'naltirilgan korporativ aloqaning asosiy pozitsiyasi korporativ aloqa agentligidan bo'lgan kishi bilan to'ldirildi.
Ta'sischining so'zlariga ko'ra, bu shaxsiyat va birgalikda ishlash uslubi kabi madaniy sabablarga ko'ra ish bermadi, chunki shaxs jamoaviy o'yinchi bo'lmagan va xodimlarni aktiv sifatida qabul qilish o'rniga ularga raqobatbardosh munosabatda bo'lgan.
Ijtimoiy tadbirkorning tajribasi
O'rganilgan saboqlar
Shunday qilib, madaniyatning markaziy jihati har kimning kuch yoki moliyaviy tovon kabi shaxsiy mukofotlarga e'tibor qaratish o'rniga missiyaga erishish yo'lida ishlashga motivatsiyasi bo'lishi kerak. Moliyaviy kompensatsiyaga ega bo'lmagan ko'ngillilarga qattiq tayanish o'z tavakkalchiligini o'z zimmasiga oladi. So'rov shuni ko'rsatadiki, a'zolar va xodimlar o'rtasida hissiy ziddiyat va keskinlik ko'proq
ko'proq ko'ngillilari bo'lgan tashkilotlarda turli kelib chiqishi. Bundan tashqari, ko'ngillilari ko'proq bo'lgan tashkilotlar notijorat kompaniyalardan yollangan menejerlar bilan sezilarli darajada ko'proq nizolar haqida xabar berishadi.