Ю. А. Цыпкин, А. Н. Люкшинов н. Д. Эриашвили

Формирование подразделений по функциональному признаку. Наиболее общим 
признаком формирования подразделений является функциональный, когда менеджеры и 
служащие, занимающиеся продажей, образуют один отдел, а те, кто следит за финансовым 
благополучием организации, образуют другой, и т.д. Руководители всех этих отделов 
отчитываются перед руководством. 
Формирование подразделений по другим признакам. Функциональные отделы 
создаются в организациях, которые действуют на ограниченной территории и производят 
ограниченное количество продукции. Но для больших организаций формирование 
отделов только по функциональным признакам не всегда целесообразно. Если 
организация делает и детское питание, и спортивный инвентарь, то люди, которые 
продают эти два продукта, имеют мало общего. Так, в издательствах отделы могут 
образовываться на основе потребительского рынка - - рынка школ, техникумов, вузов. 
При этом в рамках той или иной организации специализация отделов может быть 
комбинированной. В организации могут выделяться новые направления бизнеса и 
создаваться соответствующие отделы. Отделы могут формироваться по географическому 
признаку, т.е. на основе обслуживания той или иной зоны. Итак, отделы 
специализируются по: 
• видам производства; 
• географическим зонам; 
• видам потребительских рынков; 
• видам деятельности. 
Линейная и функциональная организации. Каждая организация имеет четкую 
систему управления. Кроме высшего уровня, каждый сотрудник работает под 
управлением одного вышестоящего. За исключением низшего уровня, каждый сотрудник 
контролирует работу служащих на следующем, более низком уровне. Организацию такого 
типа называют линейной организацией, 
Организации, с линейной структурой, обычно имеют много служебных должностей. 

---

На самом верху стоит руководитель, со своим штатом консультантов для помощи в 
планировании и других деловых операциях. 
Линейные организации более разумны для небольших организаций и редки для 
больших. Большим организациям необходимы юристы, финансовые эксперты, 
специалисты по планированию, которые дают советы и проводят консультации. Эти люди 
не являются частью системы управления и, в известном смысле, то, что они делают, не 
позволяет им отдавать распоряжения служащим, работающим на более низких уровнях. 
Данный тип организации управления принято называть функциональным. 
Крупные организации для выполнения своих функций с наибольшей 
эффективностью нуждаются как в линейной, так и в функциональной структуре. При этом 
штатные отделы непосредственно соединяются с линейной организацией. 
Сочетание линейной и функциональной организации управления обладает 
несколькими преимуществами. Это повышает гибкость организации, позволяя 
менеджерам согласовывать свои решения с советами экспертов. К числу недостатков 
такого сочетания относится распыление власти по линии. Например, отделы 
планирования и учета свои разногласия выносят только на высший уровень организации и 
их разногласия может разрешить только руководитель. Другая опасность заключается в 
росте штатов отделов. 
Третий этап — координация работы. На этом этапе должна быть скоординирована 
работа различных отделов. Координация позволяет предотвращать и регулировать 
конфликты, 
укреплять 
структуру 
организации. 
Хорошо 
функционирующий, 
скоординированный механизм поможет более успешно осуществлять мотивацию и 
контроль — две последние функции менеджмента. 
Координация работы отделов является последней стадией организации производства 
после распределения работы и группирования отделов. Различают вертикальную и 
горизонтальную координацию. 
Вертикальная координация предполагает, что менеджеры контролируют работу 
подчиненных, которые отчитываются перед ними. В тоже время они зависят от своих 
собственных начальников и координации работы с другими отделами. 
Каждый высший уровень управления «видит широкую картину», оставляя детали 
менеджерам среднего уровня. Таким образом, высшие уровни тянут работу всей 
организации. Используя цепочку команд, можно разбить организации на части, 
работающие вместе. Это можно назвать вертикальной организацией. В этом случае работа 
организации зависит от директив, передаваемых в отдел с вышестоящего уровня. 
Вертикальная интеграция достаточно просто описывается, но при попытке заставить ее 
работать на практике возникают некоторые вопросы. Два из них: сколько слоев 
управления должно быть и какое число подчиненных должны быть подотчетны данному 
менеджеру? Количество подчиненных, подотчетных каждому менеджеру, называется 
нормой управляемости.