Ю. А. Цыпкин, А. Н. Люкшинов н. Д. Эриашвили

Делегирование, ответственность, полномочия и подотчетность. Успешное 
делегирование полномочий требует сбалансированности в системе ответственности, 
полномочий и подотчетности.
Делегирование ответственности означает передачу подчиненным права принятия 
определенных решений или права на решение определенных проблем. Предположим, что 
менеджер приглашает своего подчиненного и говорит, что ему необходимо изучить 
данный вопрос и предложить пути его решения. Отдавая такое распоряжение, мы, по сути, 
делегируем подчиненному ответственность в решении вопроса. Таким образом, 
делегирование полномочий означает передачу подчиненным власти в принятии решений 
и в осуществлении тех или иных действий. Делегирование ответственности и полномочий 
должно сочетаться с ответственностью подчиненных. Полномочия представляют собой 
ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных 
задач. Подотчетность означает, что подчиненный должен нести ответственность за 
результаты своей работы: получать похвалу, если результаты хорошие, и порицание, если 
они плохие. Без отчетности человек, наделенный ответственностью, имеет недостаточно 
побудительных мотивов для того, чтобы делать свою работу лучше. Подчиненные не 
должны надеяться на то, что, получая ответственность и полномочия, они не будут 
отчитываться за свои действия. Однако делегирование не переключает полностью 
систему отчетности на подчиненных. В конечном счете вся ответственность лежит на 
менеджерах.
Преодоление барьеров к делегированию. Конечно, при передаче полномочий могут 
возникнуть ошибки. Особенно они опасны в небольших фирмах, которые только 
начинают функционировать. Неумелые менеджеры часто стремятся к росту путем 
увеличения нормы управляемости сверх разумных границ. Иногда они неохотно 
делегируют свои полномочия, поскольку считают, что могут сами сделать работу лучше. 
Порой это действительно так. Но результативные менеджеры выбирают для себя только 
несколько задач, а остальные делегируют подчиненным. Люди испытывают сильные 
перегрузки. Если менеджер не доверяет своим подчиненным, то отказ делегирования 
полномочий, конечно, не есть решение проблемы. Необходимы лучшее руководство и 
дисциплина. Служащие, которые не соответствуют своим местам, должны перемещаться 
на другую работу.
Делегирование полномочий терпит неудачу только по вине менеджера, а не 
подчиненных. Возможно, ответственность была делегирована без полномочий или 
полномочия без ответственности. Менеджеры, которые являются плохими плановиками, 

---

также обычно имеют проблемы при делегировании полномочий, поскольку они не умеют 
правильно и четко определить задачи и круг ответственности перед своими 
подчиненными.
Продуманное 
планирование, 
хорошая 
подготовка 
и 
руководство, 
сбалансированность ответственности, полномочий и отчетности являются залогом 
эффективности системы делегирования.
Централизация и автономия. То, что мы говорили о системе делегирования 
применительно к отдельным работникам, также можно отнести к отделам и группам 
внутри организации. Отделы могут функционировать как отдельные единицы, если они 
имеют полномочия сами принимать решения и действовать независимо. 
Противоположностью автономии является централизация, т.е. положение, при котором 
все полномочия сосредоточены у высшего руководства. При этом автономия и 
централизация должны быть уравновешены. Сбалансированность может проявляться в 
различных формах:
• некоторая автономия необходима, если организация функционирует хорошо; она 
позволяет небольшим группам и подразделениям функционировать самостоятельно;
• автономные единицы наделяются ответственностью, полномочиями и отчетностью;
• ограничивать автономию следует контролем лишь по главным направлениям.
Хорошо организованные фирмы практикуют принцип автономии для того, чтобы 
поощрять предпринимательский дух небольших подразделений. Автономия есть 
результат дисциплины. Деятельность автономных подразделений необходимо 
контролировать и координировать между собой.
В чем же причины медленного внедрения одного из важных методов современного 
менеджмента — делегирования полномочий и каковы возможные пути преодоления 
сложившихся трудностей? Для ответа на этот вопрос необходимо знать, что дает 
делегирование полномочий, в чем его эффект.
Делегирование полномочий способствует выработке и принятию лучших 
управленческих решений и более эффективной их реализации. Это достигается за счет 
подготовки и принятия некоторых решений на более низких уровнях управленческой 
иерархии, т.е. там, где концентрируется подавляющая часть необходимой для этого 
информации, где сосредоточены опыт и умение узких специалистов-профессионалов, где 
лучше, чем в любом месте, известно состояние дел, где решение может быть подготовлено 
и принято в относительно короткое время. При подготовке решения на более высоких 
уровнях управления, трудно учесть все обстоятельства, влияющие на его качество и 
условия выполнения. Эффективность реализации решений повышается потому, что 
выполняют их работники, несущие непосредственную и персональную ответственность за 
данный участок работы, а не за деятельность предприятия в целом, как это нередко 
случается.
Делегирование полномочий способствует резкому повышению ответственности 
исполнителя. Сегодня, когда все решения работников аппарата, независимо от ранга 
последних, требуют благословения руководства (согласования, совместного обсуждения, 
утверждения, а в большинстве случаев — подписи), ответственность тысяч 
профессионально грамотных, а порою высококвалифицированных работников аппарата 
ослаблена. Поэтому не всегда исполнитель (в его роли может выступать руководитель 
крупного подразделения, производственной единицы, цеха, отдела и т.д.) старается 
вложить максимум энергии, знаний, воли в реализацию решения, принятого 
руководителем. И уж далеко не всегда исполнитель использует все свои возможности при 
подготовке решения, которое будет, а возможно и не будет, санкционировано 

---

руководителем. Отсюда — стратегия поведения, включающая перестраховку, желание 
уйти от ответственности, заняться второстепенными делами и т.д. К сожалению, довольно 
широко распространена точка зрения: если ничего не делать — укажут, если сделать не 
так — накажут. Когда исполнитель отвечает не только за подготовку, но и за принятие 
решения, а тем более его реализацию, он, естественно, стремится к максимально 
энергичным действиям, что способствует улучшению деятельности аппарата в целом. 
Делегирование полномочий дает возможность получить относительно более объективную 
оценку работы исполнителя, что повышает удовлетворенность своим трудом у 
подчиненных. 
Делегирование полномочий позволяет освободить руководителя от рассмотрения и 
решения массы второстепенных вопросов и выполнения большого числа рутинных 
операций. Руководитель получает возможность сосредоточить свое внимание на решении 
основных, принципиальных вопросов, задача которого, как известно, заключается в том, 
чтобы создать условия для эффективной работы системы, а не принимать участие в 
ликвидации каждого сбоя в ее работе; сосредоточить внимание на тех вопросах, которые 
никем иным, кроме него, решены быть не могут. 
Делегирование полномочий во многих случаях не требует принципиальных 
изменений сложившейся структуры аппарата. Это серьезный момент, так как изменение 
структуры, как правило, — процесс длительный и небезболезненный. Необходимость 
таких изменений может поколебать желание руководителя делегировать свои функции и 
права. Немаловажно, что при делегировании полномочий многие работники должны 
руководствоваться целями организации, а не только своих подразделений. 
Несмотря на все это, метод делегирования полномочий медленно пробивает себе 
дорогу, с опасением воспринимается многими руководителями. В чем причина этого 
явления? Причин несколько, и с точки зрения характера их влияния на делегирование они 
могут быть классифицированы как методические, психологические, технологические и 
организационные. 
Так, еще существует ряд неясностей в методике делегирования полномочий. 
Во-первых, многие работники управления считают, что делегирование может 
осуществлять только директор предприятия (руководитель организации), а руководители 
других рангов этого права лишены, либо этот метод для них неприемлем. Поэтому 
делегирование в отделах, бюро, секторах развито крайне слабо. 
Достаточно часто можно наблюдать, как начальник бюро или отдела, скажем, 
производственного объединения представляет или защищает интересы своего 
объединения в министерстве или на межведомственном совещании. При этом он нередко 
подписывает документы, например, протоколы о согласовании сроков работ, акты о 
внесении изменений в конструкцию и т.д., а руководители объединения в это время 
находятся на своих местах и занимаются своим делом. Однако вспомнить ситуацию, когда 
на совещании у директора завода, пусть даже по узкой конкретной проблеме, отдел 
представляет старший инженер, в то время как начальник отдела находится на рабочем 
месте, вряд ли сможет даже бывалый администратор. Изучая этот вопрос в ряде 
производственных объединений, мы практически не наблюдали реального делегирования 
полномочий в структурных подразделениях. Этот вывод, в частности, подтверждается 
результатом анализа ряда действующих положений о подразделениях и соответствующих 
стандартов предприятий. 
Правом единоначалия обладает не только руководитель предприятия, но и 
подразделения. Кому, что и как делать в отделе, — эти вопросы решает его начальник, и 
никто, в том числе директор, не вправе без достаточных оснований вмешиваться в эти 

---

функции (естественно, если они выполняются в соответствии с законодательством, 
нормативными документами и т.д.). Отсюда ясно, что руководитель подразделения вправе 
свои полномочия в решении некоторых вопросов передать одному из своих подчиненных. 
Вопрос о том, использовать в данном случае делегирование полномочий или нет, 
решает только руководитель, сообразуясь со своими способностями и возможностями, 
способностями своих подчиненных. Мы имеем в виду способности руководителя найти 
работника, которому могут быть делегированы полномочия, сформулировать конечную 
цель, стоящую перед ним, и промежуточные задачи, установить критерии, оценки и 
методы контроля деятельности исполнителя, формы стимулирования. 
Для делегирования различных функций могут понадобиться исполнители, 
обладающие различными способностями. Успех делегирования существенно возрастает, 
если руководитель и сотрудник, которому делегированы полномочия, едины в понимании 
целей и задач управления, в ряде случаев - связаны взаимным доверием. Если исполнитель 
невысокого мнения о трудолюбии и трудоспособности начальника, то, естественно, любое 
делегирование будет воспринято как еще одна попытка переложить свои функции на 
плечи подчиненных. Когда исполнитель убежден в том, что делегирование функций 
руководителя — признание его компетентности и умения, то эффект делегирования 
возрастает. 
Таким образом, делегирование полномочий не является прерогативой только 
высшего руководства, его нужно использовать всюду, где возникает такая необходимость 
или возможность. 
Нет ясности и в том, что делегировать: обязанности? права? ответственность? По 
нашему мнению, эти понятия следует поменять местами: делегируются полномочия, 
власть, затем ответственность, а не наоборот. Кроме того, власть всегда предполагает 
право, и далеко не всегда — обязанности. Между тем речь идет как раз об обязанностях, 
которые должен выполнять работник и для выполнения которых он наделяется правами. 
Наконец, во многих случаях ответственность вообще делегирована быть не может. 
По нашему мнению делегировать следует обязанности и необходимые для их 
выполнения права. Ответственность делегируется не всегда. Рассмотрим две ситуации. 
Генеральный директор объединения решил осуществить в масштабе ряда 
производственных единиц некое мероприятие. Он пригласил к себе руководителя отдела, 
объяснил ему цель мероприятия, результат, который он хочет достичь, и предложил ему 
возглавить эту работу. Затем он сформулировал задачи и обязанности руководителя, 
связанные с выполнением задания, и наделил его необходимыми полномочиями. 
В данном случае директор делегировал часть своих обязанностей, прав и 
ответственности. Руководитель отдела несет теперь ответственность за реализацию 
мероприятия перед генеральным директором, хотя за последним сохраняется 
определенная доля ответственности как за инициатором и организатором мероприятия. 
Министр своим приказом обязал генерального директора объединения изготовить 
силами объединения испытательный стенд. Конкретное руководство директор 
объединения возложил на начальника бюро, поставив перед ним соответствующие задачи 
и наделив его необходимыми правами. 
В данном случае ответственность делегирована быть не может. Начальник бюро 
несет ответственность перед генеральным директором, но ответственность последнего 
перед министерством при этом нисколько не уменьшается, т.е. ответственность 
начальника объединения не делегируется. Таким образом, вопрос о делегировании 
ответственности не решается однозначно. 
Корни некоторых негативных явлений, сдерживающих использование метода 

---

делегирования полномочий, кроются в психологии руководителей. Многие из них до сих 
пор не могут согласиться с мыслью, что во вверенном им предприятии могут происходить 
«события», о которых они, руководители, не будут осведомлены. Некоторые 
руководители ощущают это как ущемление своего авторитета и болезненно реагируют на 
такие случаи. Отсюда стандартные вопросы: «Что тут без меня случилось (произошло, 
натворили и т.п.)?» и упреки: «Почему мне не доложили?», «Почему я не в курсе дела?», 
«Почему это сделали без меня?». Заметим, речь идет не о том, что сделано не так или не 
тогда, а о принципе: «Почему сделали, а я не знаю?», «Почему сделали без меня?», Почему 
не посоветовались со мной (не согласовали, не предупредили)?» 
Обратная сторона такой психологической установки состоит в том, что она 
порождает и культивирует среди значительной части подчиненных безынициативность, 
иждивенчество, желание максимально ограничить свои функции, видеть в каждой 
непредусмотренной мелочи повод для обращения к начальству. Словом, вредность такой 
установки несомненна. 
Бороться с этим явлением трудно, а, может быть, не всегда и нужно. Но вот что 
бросается в глаза: тысячи специалистов — от рядового инженера до министра — 
посещают предприятия для обмена опытом. Ездят, чтобы, как говорится, пощупать, 
своими глазами увидеть новую машину, прибор или технологию. Однако вряд ли мы 
увидим паломничество к директору, эффективно использующему метод делегирования 
полномочий. 
Не создает условий для внедрения делегирования полномочий и сложившаяся 
технология управленческой деятельности. Не менее 90% всей информации, используемой 
в аппарате, обрабатывается и передается с помощью документов. Преобладающая их