Ю. А. Цыпкин, А. Н. Люкшинов н. Д. Эриашвили

часть в большинстве учреждений рассматривается 
руководителем дважды: при поступлении и при отправке (при подписании 
документа). Неразбериха в вопросе о праве подписи — одно из самых серьезных 
препятствий на путях делегирования полномочий. Кто и какие документы должен 
подписывать на предприятии, в учреждении? Каковы, в частности, в данном случае права 
руководителей производственных единиц? Эти и другие вопросы с достаточной 
четкостью не определены. 
Сегодня законодательно очерчен крайне узкий крут документов, которые должен 
подписывать руководитель. Это главным образом планы, отчетность, приказы, некоторые 
виды договоров и актов, инструкции, а также правила, указания, рекомендации и другие 
документы, имеющие одинаковую с инструкцией юридическую природу. Их удельный 
вес в общем объеме документооборота организации весьма мал — 5—15%. Между тем 
руководители подписывают, а, следовательно, читают, рассматривают, проверяют, 
обдумывают 80—90, а иногда и все 100% исходящей и внутренней документации. Почему 
это происходит? Одну из причин мы уже назвали - традиционное и далеко не всегда 
обязательное желание руководителя «быть в курсе дела». Вторая — желание 
руководителя централизовать право принятия всех без исключения решений и, тем самым, 
обезопасить себя (на первый взгляд!) от неправильных решений, которые могут быть 
приняты в аппарате. Сегодня такая практика не имеет ничего общего с заботой о 
действительном повышении качества решений, генерируемых в аппарате. 
С организационной точки зрения тормозит внедрение делегирования полномочий 
сопротивление части работников аппарата, порой неосознанное, а порой сознательное, 
трезво обдуманное. 
Принято считать, и это совершенно правильно, что наделение работника 
обязанностями и правами должно сопровождаться их четким фиксированием. Это 

---

осуществляется в большинстве случаев либо путем издания соответствующего приказа, 
либо утверждения перечня функций, закрепленным за подразделением или лицом, либо 
путем внесения изменений в положения о подразделениях и в должностные инструкции. 
Однако, как показывают наблюдения, на многих предприятиях к положениям и 
инструкциям сложилось неправильное отношение. Оно выражается в том, что после 
утверждения документов, внесение изменений в них считается чем-то предосудительным 
и недопустимым. Попытки руководителя наделить исполнителя полномочиями, не 
отраженными в инструкции, вызывают недовольство подчиненного. Такой догматичный 
подход к инструкциям не отвечает требованиям оперативного управления. 
Ясно, что самые лучшие должностные инструкции не могут удовлетворять всегда и 
во всех условиях. Поэтому, например, в число задач отдела научной организации труда и 
управления входит регулярный пересмотр действующих должностных инструкций. 
На ряде предприятий вместо того, чтобы разработать на основе типовых документов 
индивидуальные положения и инструкции, отражающие особенности работы, копируют 
указанные документы, т.е. используют типовые должностные инструкции в качестве 
индивидуальных. В таком случае, при делегировании функций, работники ссылаются на 
то, что вышестоящий орган, якобы утвердивший для них инструкцию, выполнение этих 
функций не предусматривает. 
Данная позиция не выдерживает критики, так как распределение функций внутри 
органа управления — прямая обязанность его руководителя. Типовые документы 
используются при этом как образец, но не шаблон. Каждый руководитель имеет право в 
соответствии с условиями работы расширить или сузить функции, предусматриваемые 
типовой инструкцией для работника, занимающего данную должность. 
Чем больше функций делегирует руководитель, тем оперативнее должен быть 
контроль за их выполнением. Поэтому делегирование полномочий всегда сопровождается 
централизацией контроля исполнения, что обеспечивает поступление руководителю 
информации об исполнении из одного источника независимо от уровня, на котором 
находится исполнитель. Кому бы не поручил директор выполнение задания — своему 
заместителю, начальнику отдела, начальнику КБ, начальнику сектора в КБ, контрольный 
орган при директоре осуществляет контроль за выполнением задания и информирует об 
этом директора независимо от числа уровней управления между директором и 
исполнителем. Сегодня такие системы контроля еще редки. В связи с этим не все 
руководители могут быть уверены в регулярной информации о ходе исполнения 
делегируемых функций. Это охлаждает энтузиазм делегирования. 
Для того, чтобы делегирование полномочий быстрее и шире внедрялось в практику 
управления необходимо следующее: 
• стимулировать работников, принимающих в пределах своей компетенции 
дополнительные функции и готовых нести ответственность за их реализацию; 
• предоставить право руководителям подразделений и ответственным исполнителям 
в пределах их компетенции принимать решения и подписывать документы; 
• установить порядок, согласно которому вышестоящие звенья должны 
рассматривать документы учреждений и предприятий по существу поставленных в них 
вопросов независимо от того, кто их подписал; 
• усилить изучение метода делегирования полномочий в системе повышения 
квалификации руководителей и специалистов и его пропаганду.