Узбекистон Республикаси Олий ва Урта Махсус Таълим Вазирлиги Фаргона Давлат Университети

Касб мартабаси шу нарса билан ажралиб турадики, муайян бир ходим
ўзининг касбий фаолияти жараёнида ривожланишнинг турли-туман
босқичларидан ўтади: таълим олиш, ишга кириш, касб-ҳунар соҳасида ўсиш,
ўзига хос касбий қобилиятларини қўллаб-қувватлаш, пенсияга чиқиш. Ходим
бу босқичларни изчиллик билан турли ташкилотларда ишлаш билан ўтказган
бўлиши мумкин.
Касб мартабаси билан бир қаторда ташкилот ичидаги мартабани
ажратиб кўрсатиш мумкин. У ходимнинг бир ташкилот доирасида
ривожланиш босқичларининг изчиллик билан алмашиниб боришини қамраб
олади.
Ташкилот ичидаги мартаба учта асосий йўналишда амалга оширилади:
вертикал йуналиш - кўпинча мартаба тушунчасининг ўзини худди ана
шу йўналиш билан боғлайдилар, чунки бундай ҳолда мартабанинг ортиб
бориши анча сезиларли бўлади. Мартабанинг вертикал йўналиши дейилганда
таркибий поғонанинг анча юқорироқ даражасига кўтарилиши тушунилади;
горизонтал йўналиш - фаолиятнинг бошқа функционал соҳасига
ўтказишни ёҳуд поғонадаги муайян хизмат ролини бажаришни назарда тутади,
бу хизмат вазифаси ташкилот тузилмасида расман қаттиқ бириктириб
қўйилмаган бўлиши мумкин (масалан, муваққат мақсадли гуруҳнинг раҳбари
вазифасини дастурини бажариш ва ҳ.к.); горизонтал йўналишга олдинги
поғонадаги вазифаларни кенгайтириш ёки мураккаблаштириш ҳам киради
(одатда бунда олинадиган ҳақ ҳам ўзгаради);
марказга интилувчан йўналиш - мазкур йўналиш кўп холларда
ходимлар диққатини жалб қилса-да, лекин анча камроқ самара беради.
Марказга интилувчан мартаба дейилганда асосий ўзакка, яъни ташкилот
раҳбарлигига интилиш тушунилади. Масалан, ходимни унинг учун мақбул
бўлмаган учрашувларга таклиф этиш, расмий ёки норасмий кенгашларга
чақириш, ходимнинг норасмий ахборот манбаига йўл топиш, унга ишонч
оҳангида мурожаат қилиш, раҳбариятнинг айрим муҳим топшириқлар бериши.
Мартабани режалаштириш ва амалга оширишнинг асосий вазифаси
касбий ва ташкилот ичидаги мартабаларнинг ўзаро таъсирини таъминлашдир.
Бу таъсир бир қатор вазифаларни ҳал қилишни назарда тутади, чунончи:
*
ташкилот мақсадлари билан айрим ходим мақсадларининг
ўзаро боғлиқлигига эришиш;

---

*
мартабани режалаштиришнинг муайян ходимга қаратилишини
таъминлаш бундан мақсад ўзига хос эҳтиёжлари ва вазиятларини ҳисобга
олишдир;
*
мартабани бошқариш жараёнининг ошкоралигини таъминлаш;
*
“мартабанинг боши берк кўчалари”га барҳам бериш, амалда
уларда ходимнинг ривожланиши учун имконият йўқ бўлади;
*
мартабани режалаштириш жараёни сифатини ошириш;
*
муайян 
мартабага 
доир 
қарорларни 
ҳал 
қилишда
фойдаланиладиган хизмат соҳасида ўсишнинг кўргазмали ва идрок этиладиган
мезонларини шакллантириш;
*
персоналнинг мартабага бўлган лаёқатини ўрганиш;
*
нореал умидларни қисқартириш мақсадида ходимларнинг
мартабага интилишига асосли баҳо беришни таъминлаш;
*
хизмат соҳасида ўсиш йўлларини аниқлаш; бу йўллардан
фойдаланиш керакли вақтда ва керакли ўринда ходимларга бўлган миқдор ва
сифат эҳтиёжларини қондиради.
Тажрибанинг кўрсатишича, кўпинча ходимлар ўзларининг мазкур
жамоадаги истиқболларини билмайдилар, бу эса персонал билан ишлашнинг
яхши йўлга қўйилмаганлиги, ташкилотда мартабани режалаштириш ва назорат
қилишнинг йўқлигини кўрсатади.
Хизмат мартабасини режалаштириш ва назорат қилиб бориш шундан
иборатки, ходимни ташкилотга ишга қабул қилишдан бошлаб то уни ишдан
бўшатиш таҳмин қилинган вақтгача уни лавозимлар тизими ёки иш ўринлари
бўйича режали равишда горизонтал ва вертикал илгарилаб боришини йўлга
қўйиш зарур. Ходим фақат ўзининг қисқа муддатли эмас, балки узоқ муддатли
истиқболини ҳам билиши, шу билан бирга хизматда кўтарилиши учун қандай
кўрсаткичларга эришмоғи зарурлигини ҳам билиши даркор. Масалан,
мартабани режалаштириш шаклларидан бири Японияда тарқалган умрбод
ёллаш тизимидир. Ушбу тизим иккинчи жаҳон урушидан кейин пайдо бўлди
ҳамда ўзининг ҳаётийлиги ва самарадорлигини исботлади. Бу тизимнинг
моҳияти шундан иборатки, инсон маълумот олгандан сўнг компанияга ишга
киради ва у ерда пенсияга чиққунча ишлайди. Ана шу даврда ходим бир неча
жойни алмаштириши, фаолият соҳасини ўзгартириши, хизмат бўйича
кўтарилиши мумкин, лекин буларнинг ҳаммаси битта компания доирасида рўй
беради. Умрбод ёлланишнинг афзал томони шундаки, ҳар бир ходим фикран
ўзини ўзи ишлаётган компания билан боғлайди ва ўзининг равнақ топиши
компаниянинг равнақ топишига боғлиқ эканлигини тушунади. Мазкур тизим
эртанги кунга ишонч туғ диради, ходим ўзининг деярли бўшатилмаслигига
имони комил бўлиб ишлайверади. Шу билан бирга, умрбод ёлланиш жиддий
чеклашларга ҳам эгадир. Бу тизим Японияда йирик компаниядаги
ходимларнинг фақат 25-30%га оммалашга. Компаниянинг аҳволи ёмонлашган
тақдирда ходимни барибир бўшатишади; бандликнинг кафолатлари ҳақидаги
битимлар расмий ҳужжатларга ёзиб қўйилган эмас.
Япониядаги умрбод ёлланиш тизими - бу кафолатланган бандлик
шаклларидан биридир. Хозирги вақтда жаҳонда ишни сақлаб қолиш

---

кафолатларига қизиқиш ортиб бормоқда. Бунинг учун юқорида кўрсатиб
ўтилган сабаблардан ташқари бошқа сабаблар ҳам мавжуддир:
бўшатилишдан қўрқиш асабийлик вазиятини вужудга келтиради ва
меҳнат унумдорлигини пасайтиради;
янги ускуналарнинг жорий этилиши иш ўринларини қискартиришга
олиб келиши мумкин деб қўрқиш ишлаб чиқаришнинг техникавий жиҳатдан
ривожланишига тўғаноқ бўлади;
кадрлар қўнимсизлигининг ортиши ташкилотга жуда қимматга тушади,
айниқса юқори малакали ходимлар ҳақида гап борганда шундай бўлади.
Бандлик кафолатларининг таъминланиши ташкилотларда ходимлар
билан ишлашни бошқаришдан иборат мураккаб муаммолардан бири
ҳисобланади. Айрим раҳбарлар бу муаммони ҳатто қараб чиқишни ҳам
истамайдилар, бозор шароитида тадбиркор киши қачон бўшатишни ўзи
билади, деб ҳисоблайдилар. Бироқ, агар ташкилот раҳбари ходимлардан
уларнинг унумдорликни, иш сифати ва самарадорликни оширишларини
кутадиган бўлсалар, у ҳолда уларнинг ўзлари ишни сақлаб қолишнинг муайян
кафолатларини беришлари лозим бўлади.
Хизмат мартабасини назорат қилиш турларидан бири иҳтисослашмаган
мартаба ҳисобланади. Масалан, японлар шундай фикрга қатъий амал
қиладиларки, раҳбар мутахассис бўлиши, компаниянинг ҳар қандай соҳасида
ишлашга қодир бўлиши, фақат бирорта вазифани бажариш билан чекланиб
қолмаслиги лозим. Инсон хизмат зинапоясидан кўтарила бориб, компанияга
турли томонлама назар ташлаш имкониятига эга бўлиши, битта лавозимда 3
йилдан ортиқ сақланиб қолмаслиги керак. Агар сотиш бўлимининг раҳбари
таъминот бўлимининг раҳбари билан ўрин алмашса, бу нормал хол деб
хисоблашади. Япониянинг кўпгина раҳбарлари ўз мартабаларининг илк
босқичларида касаба уюшмаларида ишлаганлар. Бундай сиёсат натижасида
япон раҳбари бирмунча камроқ маҳсус билимга эга бўлмаган ҳолда ( бу
билим 5 йилдан кейин ўз қимматини йўқотади) ташкилот тўғрисида яхлит бир
тасаввурга эга бўлади, бунинг устига шахсий тажрибасини орттиради.