Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Достижение решений
 
Справедливость требует, чтобы правила были одинаковыми и применялись ко всем без
исключения. Но выполнить это труднее, чем может показаться. В организациях среднего
размера (скажем, тридцать партнеров) комитет по компенсациям может работать с таблицей
показателей, состоящей из 10–15 колонок данных (размер привлеченных заказов, оплачен-
ные часы и т. д.) о деятельности каждого из партнеров, и должен так или иначе оценить их
и принять решение, отражающее оценку всех этих факторов.
Как правило (и на личном опыте я в этом убедился), большинство комитетов пытаются
обработать этот громадный массив данных весьма «импрессионистским» способом, делая
попытку поглотить одновременно массу сообщений с сотнями (если не тысячами) цифр и
при этом не упустить важные качественные соображения. Даже при наличии самых благих
намерений такой подход редко приводит к правильному результату или логически верному
решению. Но неструктурированный подход, применяемый при анализе информации, тре-
бует больше времени, чем надо. Решения такой важности и сложности все же нуждаются в
более формальном аналитическом подходе.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
183
На самом деле существуют инструменты для анализа собранных данных (
см. гл. 24
).
Нередко компании заявляют, что, принимая решения о компенсации, анализируют практику
работы за несколько лет и вознаграждают за весь период. Однако, по моему опыту, лишь
некоторые фирмы пересматривают статистику прошлых лет; чаще они полагаются на то, что
можно назвать «импрессионистской» памятью (сложившимся впечатлением) о работе парт-
нера в прошлые годы. Необходимо подчеркнуть, что формальный подход к анализу измеря-
емых аспектов деятельности не противоречит применению качественной оценки. Он просто
гарантирует, что все сделано правильно.