Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Измерения и суждения
 
Чтобы избежать «субъективности» в оценке работы партнеров, некоторые организа-
ции, оказывающие профессиональные услуги, делят партнерскую прибыль согласно изме-
ряемым критериям: размер принесенных ими заказов, оплачиваемые часы, суммарные часы
и число проектов, находящихся в их управлении, процентное соотношение списанных или
неполученных доходов и т. д. Более того, некоторые из них пытаются внедрить механизм,
который может быть назван подходом «центров прибыли». Согласно такому подходу, все
расходы распределяются среди партнеров, затем создается своеобразный отчет о «прибылях
и убытках» каждого, и в соответствии с ним принимаются решения о компенсации.
Такие методы почти всегда приводят к исчезновению взаимовыгодного сотрудниче-
ства между партнерами. Кроме того, этими методами нельзя оценить множество важных
вкладов в развитие бизнеса, которые просто не поддаются измерению. Как, например, в рам-
ках этой системы оценить партнера, который прилежно приносит заказы другим партнерам
за счет своих неоплачиваемых часов? А что сказать о партнере, который тратит свое время
на обучение исполнителей младшего звена? Или о партнере, успешно решающем неприят-
ные административные вопросы? Ни одна «бухгалтерская» система не может успешно фик-
сировать и поощрять все виды подобных заслуг. Основанные на простой арифметике, эти
подходы (как и подходы, основанные на жестких формулах) работают против эффективного
оказания услуг. Слишком занятые или высококвалифицированные партнеры должны пере-
давать работу другим, используя труд более младших партнеров или консультантов, когда
это соответствует ситуации. Но если в расчет принимаются только цифры, то появляются
веские причины не передавать работу.
Как правило, подобные системы ориентированы только на краткосрочные результаты.
Как вы оцените партнера, развивающего новую область, которая увеличит прибыль фирмы
только в будущем, или партнера, который укрепил репутацию фирмы в каких-то вопросах,
или того, кто уделяет внимание образовательной деятельности? Каждый делает нечто боль-
шее, чем то, что может отразиться в цифрах годовых отчетов. Когда премия слишком сильно
увязана с текущей деятельностью, страдает будущее организации. Партнеры будут стре-

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
179
миться «выглядеть хорошо» только сегодня. Но поскольку среда становится все более кон-
курентной, будущее должно планироваться, в него должны инвестироваться средства и о
нем нужно беспокоиться. Определенное время и усилия должны тратиться на разработку
новых направлений и проникновение на новые рынки – в новые отрасли и новые страны –
за счет сегодняшних оплачиваемых часов.
Из этого следует, что, подобно всем наиболее важным решениям организации, реше-
ния о компенсации должны становиться результатом процесса оценки, а не процесса изме-
рения (хотя для большей уверенности суждения должны быть сформулированы на базе
доступных статистических данных). Способы улучшения системы измерения заслуг обычно
очевидны. Как же улучшить систему оценки?