Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Заключение
 
Успешность процесса оценки партнеров проверить очень просто. Если партнер точно
знает, что и как ему делать в будущем году, то можно сказать, что наставник хорошо выпол-
нил свою работу. В противном случае можно говорить о провале. По моему мнению, в прак-
тику работы организаций, оказывающих профессиональные услуги, стоило бы ввести сле-
дующее: по окончании процесса оценки подписать соглашение, где будет четко указано, что
партнер должен сделать и как этого достичь.
Нетрудно составить проект процесса оценки партнеров, но трудно его реализовать, так
как эти мероприятия требуют и времени, и умения. Руководители должны понять (и принять
как факт), что их главная задача – помочь другим людям добиться успеха. Процесс оценки
– основной инструмент для этого.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
176
 
Глава 23
Искусство компенсации работы партнеров
 
Компенсация работы партнеров – одна из самых неприятных тем в управлении орга-
низацией, оказывающей профессиональные услуги. Как правило, существующая в фирме
система компенсаций какое-то время всех устраивает, но время от времени встает вопрос о
ее пересмотре (а периодически это происходит) и разгораются ожесточенные споры.
Проблема действительно непростая. Как соотнести текущую производительность и
долгосрочный вклад при разделе прибыли? Кто должен получить больше: тот, кто прино-
сит большие заказы, или наиболее творчески работающий профессионал? Партнер, хорошо
тренирующий сотрудников нижнего звена, или тот, кто нарабатывает большее количество
оплачиваемых часов? Руководитель большого отдела или пионер в новой области? И нако-
нец, самый трудный вопрос: кто среди равных по положению должен принимать эти реше-
ния? В конце концов, партнеры – это совладельцы фирмы, а не просто наемные работники.
Система компенсаций важна не только с точки зрения распределения денег. Она опре-
деляет, что может быть вознаграждено, что принесет статус и уважение. Система компенса-
ций не только создает культуру и атмосферу фирмы, но и, влияя на использование партне-
рами своего времени, формирует стратегию фирмы.
Многие организации не задумываются над созданием системы компенсаций, пытаясь
решать проблемы от случая к случаю. На мой взгляд, это опасно и неблагоразумно. Работая
с организациями, оказывающими профессиональные услуги, при рассмотрении вопросов из
области маркетинга, обслуживания клиентов или обучения младшего персонала я постоянно
сталкиваюсь с одним и тем же препятствием. На определенном этапе обсуждения один или
несколько партнеров обязательно произносят: «Да, я вижу, что неплохо было бы все это
сделать. Но как это отразится на размере выплат? Я получаю деньги за выполнение других
обязательств и не могу уделять много внимания решению новых задач». В результате такого
отношения фирмам сложно добиться прогресса в решении важных задач. Слишком часто
устаревшая и косная система компенсаций порождает консерватизм, и организациям трудно
реализовать новые стратегические инициативы.