Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Работать больше
 
Наиболее очевидный способ увеличить отдачу от использования продуктивного
ресурса – это заставить его больше работать. Такие мысли приходили в голову руководите-
лям многих фирм, которые пытались получить «услугу за услугу», требуя от каждого высо-
кооплачиваемого сотрудника больше работы.
Трудно представить, что такая стратегия решения кадровой проблемы будет жизнеспо-
собной. Увеличение часов работы (на 5–10 %) не означает роста заработной платы и может
снизить привлекательность организации. Главным фактором увеличения уровня заработной
платы с конца 80-х годов стала нехватка кадров, и, следовательно, у организаций появилась
потребность быть 
более
привлекательными на рынке. Увеличение нагрузки вряд ли станет
преимуществом в этом плане. В лучшем случае это просто замена действий, о которых речь
пойдет ниже.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
138
 
Изменить методы выполнения заданий
 
Если бы компания реального сектора столкнулась с удвоением стоимости ключевого
оборудования, она бы пересмотрела способ использования этого оборудования, чтобы оно
работало на полную мощность. Таким же образом профессиональной организации необхо-
димо изучить, как используются 
ее
производственные ресурсы – на сто процентов или нет.
Моя работа и исследования по консалтингу показывают, что у организаций, оказыва-
ющих профессиональные услуги, есть много возможностей для улучшений в этом напра-
влении. По понятным причинам (их основная задача – забота о качестве и эффективности)
лишь немногие из них уделяют достаточное внимание 
эффективности
своей деятельно-
сти. В большинстве организаций, даже самых лучших, существует проблема «систематиче-
ского недоделегирования», т. е. работа выполняется высокооплачиваемыми сотрудниками,
в то время как может быть выполнена исполнителями низшего звена с неменьшим успехом
(и более дешево). (Подробнее об этом сказано в 
гл. 4.
)
В большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, иногда до 50 %
всех производственных возможностей попадает в эту категорию. В ситуации, когда цена на
рабочие ресурсы возрастает, такое положение дел становится недопустимым. Потребуется
разработать управленческие подходы, при помощи которых можно будет удостовериться,
что малоценная работа не выполняется высокооплачиваемыми сотрудниками, за исключе-
нием случаев крайней необходимости.
Для того чтобы удостовериться в том, что высокооплачиваемый персонал работает
производительно, необходимо уделять особое внимание распределению работников на про-
ект (это процесс, при помощи которого решается, кто назначается на выполнение проекта
и какой конкретно участок работы выполняет тот или иной сотрудник). В большинстве про-
фессиональных организаций этот аспект управления часто игнорируется и рассматривается
как чисто административная функция. В мире, где требуется достичь производительности,
где каждый ресурс должен использоваться на полную катушку, процесс планирования рас-
пределения ресурсов становится важной управленческой задачей.
Более эффективное распределение кадров потребует затрат на разработку методологий
(чтобы исполнители младшего звена 
могли
выполнять сложную работу с лучшими резуль-
татами). В условиях каждодневного аврала нередко кажется, что легче поручить выполне-
ние задания высокооплачиваемому специалисту высшего звена, чем научить исполнителя
младшего звена. Так происходит и в том случае, когда системы оценки результатов труда
в организации основаны на оценке оплачиваемых часов конкретного исполнителя. В такой
ситуации исполнителю высшего звена просто невыгодно тратить время на распространение
накопленных им знаний. Соответственно, возможные методологии не разрабатываются.