Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги



Download 2,03 Mb.
Pdf ko'rish
bet182/196
Sana25.02.2022
Hajmi2,03 Mb.
#463126
TuriКнига
1   ...   178   179   180   181   182   183   184   185   ...   196
Bog'liq
majster 2010 upravlenie firmoj (1)

Таблица 30–1
 
Тактики по достижению эффекта
от сетевого взаимодействия
 
 
(приблизительно в порядке эффективности)
 
• Совместная работа разных департаментов над одним проектом
• Ротация персонала
• Организация совместной работы на проектах
Реорганизация вокруг людей, с которыми мы хотим больше
сотрудничать
• Централизация принятия определенных решений
• Выделение общефирменных средств на мероприятия по
сотрудничеству («свободные» ресурсы)


Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
232
• Система общефирменных «партнеров, отвечающих за клиентские
отношения»
• Назначение координаторов практик
• Вознаграждения за мероприятия по сотрудничеству в
компенсационной системе
• Совместное обучение
• Общие комитеты
• Трансфертные платежи и другие средства расчета
• Обмен информацией
• Базы данных для облегчения доступа к знаниям
• Образование/осведомленность о доступных ресурсах
Лучше всего для создания атмосферы сотрудничества в фирме использовать следую-
щие две тактики: это совместная работа над проектом сотрудников из разных департаментов
и постоянная ротация сотрудников (например, перевод людей из одной группы на опреде-
ленный период времени – год, к примеру, – в какую-то другую группу).
В фирмах, поддерживающих атмосферу сотрудничества, ротация используется даже
тогда, когда проект не требует участия персонала различных департаментов. Например,
фирма может привлечь консультанта к участию в работе по аудиту, зная при этом, что сотруд-
ник будет менее продуктивен в работе. Фирма поступает так в надежде на то, что будущее
сотрудничество между консультантом и аудиторами, с которыми он работал, компенсирует
потери от снижения эффективности данного проекта. Периодическое привлечение персо-
нала одной группы (например, одного географического региона) к работе в другой группе
имеет ту же цель.
Столь же эффективна и тактика привлечения заказов, требующих одновременной
работы нескольких департаментов или отделений. Важно заметить, что это не простая
«перекрестная продажа», в которой различные группы делают разные проекты для одного и
того же клиента. Такой подход не сводит вместе специалистов из различных групп: у них нет
возможности узнать друг друга, поверить друг другу. Поэтому необходимы проекты, кото-
рые требуют совместной работы сотрудников разных департаментов. (Этот подход имеет
значительное преимущество с точки зрения продаж, так как клиент видит явные причины
использования различного персонала одной и той же фирмы. При обычных перекрестных
продажах, когда каждая группа работает только над своей задачей, клиенту трудно увидеть,
какую дополнительную выгоду можно получить, покупая услуги у одной фирмы.)
Очевидно, что описанные выше приемы требуют времени на внедрение и весьма доро-
гостоящи. По этим причинам ими часто пренебрегают. Но они – одни из наиболее эффектив-
ных для закладки фундамента будущего сотрудничества. И многие фирмы уже поняли, что
если основа не заложена, то применение тактик, описанных выше, теряет всяческий смысл.
Не существует никаких «хитрушек» для создания атмосферы сотрудничества. Просто, как
везде и во всем, для получения прибыли необходимо делать инвестиции.
Следующее в моем списке – реорганизация. Известно, что наиболее эффективный путь
заставить людей объединиться – поместить их в один центр прибыли. Например, в одной
известной юридической фирме было решено объединить сотрудников по отраслевому прин-
ципу вне зависимости от области права, на которой они специализируются. Таким образом,
была создана ситуация, при которой одному департаменту (например, налоговому) не прихо-
дилось просить у другого (например, арбитражного) одолжений при обслуживании какого-
либо клиента. Все юристы работали в одной команде и имели одну цель. Нередко таким
же образом проводят реорганизацию отраслевых групп в консалтинговых или аудиторских
фирмах.


Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
233
В том же духе «принудительно» создают небольшие проекты – зачатки будущей коопе-
рации – и ведут общефирменные бюджеты, которые позволяют некоторым группам исполь-
зовать «бесплатно» кое-какие ресурсы фирмы (например, доступ к экспертам).
Альтернативные варианты – использование фондов для инвестиций в публичные
исследования, для исследования рынка, для развития услуг и т. д. Эти приемы эффективны,
поскольку люди начинают сотрудничать в тех областях, где ранее этого не было. Такие под-
ходы рождают у людей уверенность в том, что их услуги не будут забыты и всегда можно
рассчитывать на ответные услуги.
Порой фирмы в порядке эксперимента назначали «глобального аккаунт-менеджера»
или «межнационального отраслевого лидера», в чьи обязанности входила организация
совместных действий и развитие сотрудничества подразделений фирмы. Но я не стал бы
уверять, что наличие в фирме такого человека, безусловно, принесет пользу. Мой опыт гово-
рит, что ключ к успеху такой тактики (как ни удивительно!) – деньги. Если человек, выпол-
няющий эту функцию, может распоряжаться финансовыми ресурсами (направлять их на
исследование рынка, развитие методологии и т. п.), тогда его роль велика: он может помочь
в каком-то вопросе и имеет право просить о помощи, в том числе и при реализации обще-
фирменной программы (подробнее об этом сказано в 
гл. 31
).
Некоторые фирмы пытались поддерживать внутрифирменное сотрудничество путем
создания общефирменных фондов для поощрения (постфактум) сотрудников или групп,
проявивших качества «корпоративных граждан», что не всегда отражалось на размере ком-
пенсации. Такой прием мог бы сработать, но, по моему опыту, обычно поддерживаются
только явные формы сотрудничества, а не каждодневная взаимопомощь, являющаяся сущ-
ностью совместной работы. В общем-то, конечно, неплохо, когда фирма поддерживает про-
явление взаимопомощи, но, если такая поддержка оказывается изредка, это не приводит к
успеху.
Многие известные фирмы достигли успеха, используя совместные (кросс-центры) тре-
нировочные мероприятия и комитеты. Эта тактика укрепляет сотрудничество не только с
помощью тренировок или встреч как таковых, но и тем, что люди собираются вместе в рабо-
чей среде. Хотя, по моему мнению, данный прием и не имеет такой силы, как вышеописан-
ные тактика перекрестного участия в проектах и ротация, он действует на тех же принципах.
Хотя трансфертные платежи (платежи различных видов, такие как комиссионные за
кросс-продажи) имеют определенную привлекательность, мои наблюдения показывают, что
их можно назвать «тупыми инструментами». Их сложно точно настроить (они либо возна-
граждают чрезмерно, либо недовознаграждают), и, следовательно, они столь же часто ведут
к неудаче, как и к успеху.
Например, если комиссионные за рекомендацию выплачиваются, когда один департа-
мент представляет нового клиента другому департаменту, как можно решить, что является
причиной выплаты? Одинаков ли должен быть размер выплат в случае, если клиент препод-
носится «на тарелочке», или тогда, когда другой департамент просто 
представлен
и необхо-
димо действовать обычным способом, чтобы добиться сделки? Если нет, то где тогда разде-
лительная черта? Такие проблемы типичны для трансфертных расчетов.
Наконец, мы подошли к тому, что я называю «посредниками»: базы данных; обмен
информацией; обмен знаниями об имеющихся ресурсах; услуги и навыки, доступные где-
нибудь в сети. Ясно, что эти тактические приемы хороши в качестве последнего шага (они
облегчают сотрудничество там, где уже работают другие механизмы), но отнюдь не в каче-
стве первого.
Как я попытался показать, проблема отсутствия сотрудничества возникает не из-за
недостатка понимания выгод. Скорее это проблема создания среды, где люди знают своих


Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
234
коллег настолько хорошо, чтобы быть уверенными в том, что оказанная авансом услуга будет
полностью возвращена.
Ни один из тактических приемов, представленных здесь, в одиночку не решит про-
блему отсутствия взаимопомощи. Однако существует достаточно тактик, которые могут
достичь поставленной цели. Но все идет не так быстро, как хотелось бы. К сотрудничеству
нельзя принуждать, атмосферу сотрудничества необходимо создавать долго и постепенно.


Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
235

Download 2,03 Mb.

Do'stlaringiz bilan baham:
1   ...   178   179   180   181   182   183   184   185   ...   196




Ma'lumotlar bazasi mualliflik huquqi bilan himoyalangan ©hozir.org 2024
ma'muriyatiga murojaat qiling

kiriting | ro'yxatdan o'tish
    Bosh sahifa
юртда тантана
Боғда битган
Бугун юртда
Эшитганлар жилманглар
Эшитмадим деманглар
битган бодомлар
Yangiariq tumani
qitish marakazi
Raqamli texnologiyalar
ilishida muhokamadan
tasdiqqa tavsiya
tavsiya etilgan
iqtisodiyot kafedrasi
steiermarkischen landesregierung
asarlaringizni yuboring
o'zingizning asarlaringizni
Iltimos faqat
faqat o'zingizning
steierm rkischen
landesregierung fachabteilung
rkischen landesregierung
hamshira loyihasi
loyihasi mavsum
faolyatining oqibatlari
asosiy adabiyotlar
fakulteti ahborot
ahborot havfsizligi
havfsizligi kafedrasi
fanidan bo’yicha
fakulteti iqtisodiyot
boshqaruv fakulteti
chiqarishda boshqaruv
ishlab chiqarishda
iqtisodiyot fakultet
multiservis tarmoqlari
fanidan asosiy
Uzbek fanidan
mavzulari potok
asosidagi multiservis
'aliyyil a'ziym
billahil 'aliyyil
illaa billahil
quvvata illaa
falah' deganida
Kompyuter savodxonligi
bo’yicha mustaqil
'alal falah'
Hayya 'alal
'alas soloh
Hayya 'alas
mavsum boyicha


yuklab olish