|
Qaror turlari.
Byurokratik tizimda boshqaruv qarorlarini qoidalar asoslab
beradi. Bunday sharoitlarda boshqaruv tizimining quyi darajalaridagi ko‗p qarorlar
ancha standart va o‗zgarmasdir. Menejer qarorini asoslab beruvchi qoidalar mavjud
bo‗lganda, ular uning qaror qabul qilish ma‘suliyatini pasaytiradi, muammoni
tushunish uchun izlanuvchi yondashuvni talab qilmaydi.
Bunday qarorlar ba‘zan dasturiy yoki namunaviy (tipovoy) deyiladi. Ular
ko‗rsatma (instruksiya) bo‗yicha qabul qilinadi, menejer faoliyatida albatta, muayyan
ulushga ega bo‗ladi.
Menejer boshqaruv qarorini ishlab chiqishda tashqi va ichki muhit ta‘siri ostida
bo‗ladi. Tashqi muhit - bu haridorlar, raqobatchilar, siyosiy va umumijtimoiy
sharoitlar. Ichki muhit - firma tashkiliy muhiti, personal, texnologiya. Shuningdek,
o‗z martabasini o‗stirish imkoniyati, muhim omillarning o‗zaro ta‘siri qaror tanlashni
aniqlaydi.
128
Qaror qabul qilish jarayoni.
Qaror qabul qilish jarayoni murakkab jarayon
hisoblanadi. Bu yerda muammoni tushuntirish asosiy vazifa hisoblanadi. Lekin
buning uchun holatni, ya‘ni mavjud sharoitni to‗g‗ri baholash va maqsadni aniq
yuritish zarur. Ayrim hollarda muammo alomatlari uning kelib chiqish sabablari
noaniqligi tufayli tushunarsiz bo‗ladi. Menejer hamma alomatlarni o‗rganib chiqishi
zarur, buning uchun esa holatni yaxshi bilish va uni maqsad bilan taqqoslash kerak.
Hech qaysi bir muammo uning kelib chiqish sabablari aniqlanmaguniga qadar hal
bo‗lmaydi. Masalan, agar menejerning ishga chiqmaydigan yoki har doim kech
qoladigan ishchilari bilan muammolari bo‗lsa, bunda bu alomat bilan ishga
kechiqishni vujudga keltiruvchi sabablarga nisbatan salbiy natijalarga ega bo‗ladi.
Balki, xizmatchida transport bilan bog‗liq qiyinchiliklar yoki nimadir boshqa
sabablar bordir; shuning uchun kechikkani uchun ishdan bo‗shatishdan oldin sababini
aniqlash lozim.
Muammoning tabiatini aniqlash - bu qiyin jarayon. Yakuniy qarorni qabul
qilishdan oldin muammolarni yuzaga keltiruvchi sabablarni aniqlashga harakat qilish
darkor.
Muammo sababi belgilangandan va uning tarkibi tushunilgandan so‗ng, keyingi
bosqich bo‗lib muammoni yechishi mumkin bo‗lgan qarorlarni aniqlash hisoblanadi.
Hammadan yaxshisi o‗z fikrini yozma shaklda bayon etishga harakat qilish. Ko‗p
holda bir muammo uchun bir nechta yechimlar mavjud bo‗ladi. Ular yozib
qo‗yilganda va baholanganda har bir yechim variantining o‗ziga xos ustunliklari va
kamchiliklari ayon bo‗ladi. Siz faqatgina yechim variantlarini taqqoslaganingizda
ularning orasidan ratsional va to‗g‗risini topasiz.
Mumkin bo‗lgan yechimlarni tuzishda har bir variant ba‘zi bir baholar tizimida
o‗lchanadigan ma‘lum bir natijalargan ega bo‗lishi kerak. Menejer o‗zi qabul qilgan
yechim natijalari qanday bo‗lishini prognozlashga harakat qilishi kerak. Oqibatlarini
aniqlab bo‗lmaydigan yechimlarni qo‗llab bo‗lmaydi.
Yechimlarni tanlashda, baholashda maqsadlarni va yechimlar ularga erishish
uchun qanday yordam berishini hisobga olish darkor. Menejer yechimning sifatiga
javobgar bo‗ladi.
129
Keyingi bosqich - yechimlarni namoyon etish bo‗yicha tashkiliy-amaliy faoliyat.
Bu ham murakkab jarayon. Yechim personalda tanish bo‗lmagan, ma‘lum bir
ziddiyatni vujudga keltirishi mumkin. Ko‗pchilik hollarda xizmatchilarga ba‘zi bir
muammolar yechimlarini e‘lon qilishga shoshilmaslik kerak. Yaxshisi buni asta-sekin
realizatsiya qilish jarayoni singari xizmatchilar bilan mulohaza qilish bilan birga
o‗tkazish kerak. Menejer umumiy qoida -―ehtiyotkorlik
‖d
an tashqari, yechimlarni
qo‗llash bo‗yicha masalaga qanday yondashishi kerakligi haqida qoidalar majmuasi
yo‗q. Yechimlar xizmatchilarni tepadan majburlab yuborilgan deb emas, balki
o‗zlarinikidek qabul qilgan holda ularni tuzishda ishtirok etganlarida tez va yaxshiroq
qo‗llaniladi.
Keyingi bosqich deb qarorlar bajarilishi va natijalar olinishini nazorat qilish
hisoblanadi. Qabul qilingan qarorlarning natijalarini har doim ham oldindan qanday
bo‗lishini yetarlicha aniq aytib bo‗lmaydi. Faqatgina qarorlar qo‗llanishini nazorat
qilish ularning nimaga arzishini ko‗rsatadi.
Ilgari ―lider
‖
(yo‗lboshchi) va ―управляющий
‖
(boshqaruvchi) so‗zlari ko‗p
ishlatilar edi. Lider va boshqaruvchilarning qaror qabul qilish jarayonini yaxshi
tushunish uchun ularni o‗zaro bir-biridan farqlash kerak.
Komanda lideri va bo‗lim boshqaruvchisining vazifalaridagi farq lider bilan
rahbar, boshliqlar vazifalari o‗rtasidagi tafovutdan kelib chiqadi.
Rahbar boshqarishni shaxsan o‗zi xohlagan qaror qabul qilish va mehnat
jarayoni ustidan nazorat asosida olib boradi. Lider qaror qabul qilish huquqini tortib
olmaydi, balki aksincha, bu huquqni brigada yoki komandaning har bir a‘zosiga
topshirib qo‗yadi. Uning asosiy maqsadi - qaror qabul qilish emas, komandaning
boshqa a‘zolari yechishi zarur bo‗lgan muammolarni qidirish, jamoa faoliyatining
maqsad va vazifalarini shakllantirish bo‗yicha yordam ko‗rsatishdan iboratdir.
Shunga mos ravishda mehnat jarayonini nazorat qilish vazifasi (ya‘ni ma‘muriy
majburlashga asoslangan, xodimlar ustidan hukmronlik) muvofiqlashtirish vazifasi,
ya‘ni har xil, xodimlarning ko‗pincha o‗zaro zid bo‗lgan manfaatlarini kelishtirish
yo‗llarini qidirish bilan almashtiriladi.
130
Qaror qabul qilish jarayonidagi yoki boshqacha aytganda, boshqaruv uslubidagi
bunday o‗zgarishlar birinchi navbatda hozirgi zamondagi odamlar o‗rtasidagi
munosabatlarning o‗ziga xos tomonlari va ishlab chiqarishning obyektiv zaruriyatlari
bilan asoslanadi.
Do'stlaringiz bilan baham: |
