The Goal: a process of Ongoing Improvement

DW:  You’re  talking  about  regulations  that  keep  banks  out  of  certain

businesses?

RP:  Right,  as  well  as  those  that  mandate  certain  loan  mixes,  how  you

approach a market, that type of thing.

DW: Preservation of asset ratios and so forth?

RP: You got it. We took a slightly different approach. We decided we had to

figure out what our real market constraint was. Using TOC, we found it had

to  do  with  service  levels  and  how  we  were  solving  problems  for  our

customers, not with the specific products we were offering. So we ended up

gearing  the  whole  bank  toward  solving  problems  for  our  customers.  Part  of

the  solution—the  injection  that  broke  the  conflict—was  the  creation  of

personal banking for everybody, not just for wealthy people. Banks normally

assume  it’s  not  worth  spending  time  with  you  if  you  have  only  $100,000

when  they  can  spend  that  time  with  a  guy  who’s  got  $10  million.  We

discovered that a guy who only has $100,000 isn’t really going to spend a lot

of  time  with  you  anyway;  he’s  just  not  there  very  often.  So  we  stopped

worrying  about  that  and  began  focusing  on  how  to  better  manage  our

customer  relationships  across  the  board.  People  ended  up  coming  to  our

bankers  anytime  they  had  a  financial  problem.  If  we  couldn’t  solve  it  for

them, then at least we could refer them to someone else, and we could give

them good advice because we didn’t have an ax to grind. All we asked is that

they  let  us  manage  their  cash  flow.  Most  people  gave  us  everything  in  that

regard, plus all their loans.