The Coming into Force of the Contract

Negotiator
1
Negotiator
2
Transmission of a 
message in a
negotiation medium
Transmission of a 
message in a
negotiation medium
Fig. 11
Communication in negotiations (based on Lewicki et al.
2010
, p. 174)
Negotiation Management
249

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means that the factors mentioned above can influence the outcome of a negotiation,
but that this necessarily takes place via communication in the negotiation (Geiger
2007
, p. 106). At this point we would like to present a simple model of communi-
cation in order to better analyze the characteristics and effect of communication in
negotiations.
As shown in Fig.
11
, communication is a circular process in which negotiator
1 first encodes (encrypts) and sends the content of the communication to be
transmitted (message) in language and other signs, e.g. gestures or expressions.
As we have already seen, the scope of the available symbol sets is determined by the
negotiation medium; not every medium provides all the possible symbols (writing,
audio, image, smell, etc.). The transmission of the message then takes place in the
relevant negotiation medium, at which point changes to the message may already
start to occur; for example, signs can get lost in background noises or other
transmission errors. In the next step, the message arrives at negotiator 2, who
receives it and decodes and interprets (decrypts) the transmitted signs, i.e. places
it in a subjective context. We have already gotten to know decoding and interpreta-
tion, in the previous section about the psychological processes of negotiators, under
the names of perception and information processing. As both negotiators generally
have different levels of experience and available information, the communication
content sent in the subjective perception of negotiator 1 never precisely aligns to the
received and decoded communication content in the subjective perception of
negotiator 2. If the latter then continue the communication as the sender, they do
so in light of their understanding of the message received. In doing so, they continue
the cycle of communication.
The circular and dynamic process of communication and the subjectivity of the
communication media means that an analysis of the negotiation communication is
virtually impossible based on a deterministic understanding (“if A, then B”).
Instead, attempts are made to gain insights regarding the development of the
negotiation process and ultimately the influence on the outcome of the negotiation
based on the occurrence of certain
communication elements
, including certain
types of message content, as well as sequences and phases of these elements. A
frequently practiced approach includes recording the negotiation communication
(by video, tape recorder or as text, e.g. for email negotiations) and to put it in
writing, then subjecting the data material to a content analysis (Weingart
et al.
2004
). This involves the abstract description of certain communication
content and their classification to theoretically defined communication categories
(types of negotiation behavior), which can then be quantitatively investigated. The
connection of the communication elements identified in this manner and various
outcome measures, primarily the efficiency of a negotiation, allows for an analysis
of what behavior is likely to benefit efficiency and which is likely to have a negative
impact. Although, in some cases, the individual categories of communication
elements differ considerably, research in the past thirty years has shown that most
elements fall into one of two larger categories: Integrative or cooperative negotia-
tion behavior and distributive or competitive negotiation behavior (Geiger
2007
,
p. 120 et seq.; Weingart et al.
2007
, p. 1000).
250
I. Geiger

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The extent to which the individual behaviors interact in certain sequences or
phases has not previously received a great amount of attention (Adair and Brett
2005
; Koeszegi et al.
2011
); an established knowledge base is lacking. However,
significantly more attention has been paid to a certain sub-area of negotiation
communication, namely the offer and counteroffers in a negotiation. The following
section will now take a closer look at these findings.
3.4.1
Integrative and Distributive Negotiation Behavior
The starting point for the fundamental investigations of negotiation behavior was
the observation that one and the same negotiation task led to completely different
outcomes in different negotiations, especially with regard to negotiation efficiency.
As a result, the outcome of a negotiation was taken as the starting point for
examining the negotiation process, which attempted to find and understand the
differences between negotiations with an efficient outcome, an inefficient agree-
ment or even the failure of a negotiation (Olekalns and Smith
2000
; Weingart
et al.
1990
). Although the individual behaviors, their definition and effect may
differ slightly depending on the study, there is general agreement on the overarch-
ing categories of negotiation behavior. While integrative or cooperative behavior is
appropriate for enlarging the bargaining pie, distributive or competitive behavior
aims at enlarging the party’s own share of the bargaining pie, but regularly leads to
the conclusion of agreements that are inefficient as a whole.
Integrative Negotiation Behavior
Two fundamental options, which partially overlap, can be considered in order to
increase the integrative potential of a negotiation: Either both negotiating parties
have to develop a somewhat consistent, explicit awareness of the mutual interests,
priorities, skills and resources in the negotiation in order to draft an agreement that
both parties would prefer compared to other possible agreements (Pruitt and Lewis
1975
, p. 632). However, this requires a great deal of mutual trust as the basis for this
kind of explicit information exchange, in which neither party believes that they will
be cheated by the other party. The second option is a trial-and-error process, in
which the parties successively submit mutual offers and change these until both are
convinced that they cannot position themselves any better (Kelley
1966
, p. 70).
This behavior can also be viewed as implicit information exchange (Adair
et al.
2007
, p. 1056 et seq.).
Empirically, both the increased exchange of information on priorities, skills and
resources, as well as the use of package offers (offers that relate to more than one
negotiation issue), on which the trial-and-error process are based, have proven
themselves to benefit the efficiency of an agreement (Olekalns and Smith
2000
,
p. 541; Pruitt and Lewis
1975
, p. 630; Weingart et al.
1990
, p. 25). With regard to
the
priority information exchange
Geiger (
2007
, p. 133 et seq.) writes: “If a
negotiation is a multi-issue negotiation, its integrative potential is based on
differences with respect to (a) preferences and priorities regarding individual issues
and their temporal effect, (b) the available resources, (c) the risk tendencies and
(d) the future expectations of the parties. In order to uncover this integrative
Negotiation Management
251

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potential, the parties must develop an awareness of the priorities of the other party.
The simplest approach in this respect is the direct exchange of information about
priorities and needs (
priority information exchange
). Negotiation partners can only
conclude integrative contracts, which are not concluded accidentally, based on an
awareness of the preferences and priorities of the other party. Active information
exchange about priorities is extremely important in order to achieve efficient
agreements, as humans tend to overestimate their counterparty’s level of informa-
tion. However, the provision of this kind of information by one side may also result
in the more communicative party being exploited by the other party.”
The positive impact of
package offers
on negotiation efficiency is based on both
their use in trial-and-error processes and the fact that only package offers allow the
negotiating parties to offer a concession on one issue that is of no importance for the
respective party, while requesting a concession from the counterparty on a more
important issue, all in one go. If there is a difference of priorities between the
parties, these mutually beneficial trade-offs allow efficiency gains to be realized.
For example, a supplier could expand their offering in relation to the construction of
an industrial plant by including training for the operating personnel (which presum-
ably does not cost much, but is of great benefit for the customer) while simulta-
neously requesting a larger advance payment, if they (but not the customer) have to
deal with liquidity bottlenecks. In this case, this kind of trade-off, training against
earlier advance payment, would be beneficial for both parties in the negotiation
compared to the status quo.
Moreover, based on empirical findings,
process management
can be assigned to
integrative negotiation behavior (Olekalns and Smith
2003
, p. 110; Pruitt and Lewis
1975
, p. 626). This refers to a kind of meta-communication in which the negotiating