The Coming into Force of the Contract

partner, but which would utilize all our capacities. If our alternatives involve
uncertainties, formal, analytical decision-making instruments can also be used to
determine the reservation point (Lax and Sebenius
1986
, p. 50 et seq.), in which
the expected result and cost values are evaluated based on their probability of
occurrence. When using a formal negotiation model to determine preferences, it
is useful to estimate a numerical reservation point and include this in the model.
•
What objectives do we want to achieve?
Due to the importance of cognitive
reference points for our perception and information processing and the
associated actions, the formulation of clear and ambitious objectives are highly
advisable. If there are different personnel involved in the negotiation
preparations and the actual negotiation itself, it may be useful to communicate
these objectives to the subsequent negotiation manager and potentially measure
their performance based on these values. The counterparty’s situation must also
be considered when developing these objectives—if the counterparty is highly
dependent on us, our objectives can be considerably more ambitious than if there
is a considerable amount of competition to secure the order.
•
What cognitive reference points could influence us?
Besides the reservation
point and our negotiation objectives, other cognitive reference points may also
emerge in a negotiation, such as previous negotiation results, reference projects,
certain market prices or indices. Due to their impact on our perception and
information processing capacity, we need to check their potential influence on
the negotiation and establish possible lines of argument in order to prevent their
potentially negative impact.
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I. Geiger

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Anticipation and Preparation for the Negotiation Process
The clarification of our preference structure and the identification of upper and
lower limits for the best and worst case represent the most important steps of the
defensive planning: we are prepared for the negotiation in relation to ourselves.
However, we now need to be able to implement the formulated interests and
positions in the negotiation, so the last step of preparation for our side relates to
the planning of the negotiation process, to the extent that this is possible. To do so,
we pose the following questions:
•
What initial offer do we want to submit?
In order to use the opportunity to set a
cognitive anchor in our favor for an insufficiently prepared counterparty, we
must prepare an ambitious, but serious initial offer. This should not contain any
ranges for numerical items for negotiation, but rather include clear values
(e.g. for the price or the completion), as ranges always provide scope for
interpretation. Furthermore, an initial offer should not include any anticipated
concessions—these can always be made during the negotiation.
•
To which offers do we ascribe a roughly equivalent value?
The counterparty will
naturally not accept our first offer (at least if we have prepared well); rather both