The Coming into Force of the Contract

particularly important for the counterparty?
The first step towards understand-
ing the counterparty is to identify the interests that they are trying to satisfy by
implementing the project. This involves the anticipation of various motives for
the negotiation and the implementation of the project. For example, whether the
counterparty considers the project to be a “normal” investment, places great
importance on a technology transfer, or primarily considers the project to be an
opportunity to access public subsidies, may make a huge difference to the
negotiation. Certain resource bottlenecks, such as costs of delay or statutory
provisions, which help to shape the counterparty’s interests, may also play an
important role. Once the counterparty’s fundamental interest situation has been
identified, it is advisable to transfer this to an anticipated priorities and prefer-
ence structure in relation to the negotiation issues. Of particular importance in
terms of maximizing the bargaining pie is to identify points that are especially
important to the other party but not quite as important to ourselves: this may
allow for mutually beneficial trade-offs to take place at a later time. It is also
important to identify potential issues in which both parties share the same
interest and clarify these accordingly. It can by no means be taken for granted
that negotiating parties will identify these compatible interests in a negotiation
(Thompson and Hrebec
1996
).
•
What is the counterparty’s alternative?
Anticipating the counterparty’s possible
alternatives is essential to formulate our own objectives and prepare our own
negotiating position. If the counterparty has a good alternative to concluding a
contract with us, it may mean that we have little scope for negotiation, while
poor alternatives indicate a greater scope for negotiation in our favor. A poor
alternative for the counterparty can be helpful as a cognitive references point
during the negotiation.
•
What positions will the other party take?
The last question discussed in this
section relates to the positions likely to be taken by the counterparty and their
line of argument. We have already covered the effectiveness of arguments in the
262
I. Geiger

---

previous section. If we are able to more or less anticipate which arguments and
positions the counterparty will use to support its negotiation strategy, we can
adjust our strategy and neutralize the counterparty’s arguments.
4.3
The Negotiation Situation
As shown by the illustration of the negotiation participants in Fig.
13
, environmen-
tal factors of a negotiation may also have important influences on the course of the
negotiation. We must therefore ensure that we are adequately prepared of these
factors. This involves responding to the following questions, which may impact on
the preparation in relation to ourselves or the counterparty:
•
Is this a one-off, repetitive or regular negotiation?
Even if projects are
characterized by a clear start and end (acceptance), the extent to which the
negotiations contain repeat elements must still be covered. You may be faced
with the negotiator in another project or another function once again in the
future. This means that the temporal relevance of a current negotiation situation
must be considered, especially with regard to the trust between two parties, their
relationship and your own reputation.
•
Does past history play a role?
A very similar questions, but relating to the past,
covers the past history between the parties and the participants at the negotiating
table. The negotiation will certainly have a different course, if there are old
scores to settle between certain negotiators or if a certain relationship of trust
exists.
•
Do economies of scope with other negotiations/transactions exist?
When deter-
mining internal interests and the associated preference structure, it is important
to anticipate the economies of scope of a negotiation and the potentially
associated transaction on negotiations with other parties. For example, the
positive reference impact of a plant that ensures profitability for the constructor,
could also have a positive long-term spill-over. On the other hand, concessions
that are made to a counterparty in a negotiation could also be demanded by
future business partners, such as in relation to warranty periods. As a result, both
the direct effects of certain negotiation options, as well as indirect spill-over
effects must be considered in the preparation.
•
Do the negotiation outcomes need to be ratified?
This question (in the language
identified in Fig.
13
) defines the relationship of the participants at the negotiating
table (teams A, B) and the indirect participants (C, i.e. substitutes and dugout). In
large projects, contracts are sometimes concluded which need to be ratified by
certain corporate committees to become legally valid. If this is the case, and if
preference differences exist between a party’s negotiators and those with
decision-making authority, this must be included in the negotiation preparation
and execution.
•
Are there time limits or costs of delays?
This question also targets the framework
parameters that influence the preference structure of both parties. For example, if
Negotiation Management
263

---

a party has to worry about costs of delays, their alternatives will continue to
deteriorate over the course of the negotiation. As a result, the power-dependency
relationship may shift over the course of the negotiation, so that it may either be
sensible for our side to ensure that no time is lost, or to protract the negotiations,
in order to gain an advantage.
•
Is a formal contract concluded or is the agreement informal?
With regard to the
conclusion of a negotiation, it is important to obtain clarity over which parts of
the contract need to be confirmed in writing and whether exclusively verbal parts
of the agreement exist. Establishing clarity over this matter, potentially via meta-
communication (process management) can ensure that an agreement is reached
much more quickly. For example, verbal agreements may be necessary due to
cultural conventions.
•
Where will the negotiations take place?
Many advice books speculate on the role
played by the place of a negotiation. A home-ground advantage is generally
assumed, so that a neutral location for negotiations is deliberately agreed in
many negotiation situations.
•
Will the negotiations take place in the public eye?
The question of whether the
negotiations will take place in the public eye may be extremely important. This
generally limits the flexibility of the negotiating parties, as the public can be used
as leverage and publicized positions have an effect similar to a commitment: it is
difficult for a party to withdraw from a public position without losing face. As a
result, it may be useful to maintain communication channels of which the public
is not aware in order to establish a certain degree of flexibility.
•
Is a negotiation legal?
In particular, negotiations relating to projects with public
authorities have strict boundaries, such as with regard to the selection of a
supplier and renegotiation opportunities. These boundaries must be taken into
account when preparing for the extremely formal negotiation process. In these
cases, a formal offer frequently needs to be adapted to a bidding process which
only includes some traits of a negotiation. Submitting an ambitious initial offer
in this case would result in the certain loss of the order—a better idea would be to
formulate an offer based on
Competitive Bidding
models (Kuß
1977
, see also
Chap.
3
).
•
Is there any chance of involving third parties?
This question may point to
various options in the industrial plant and project business. It may be possible
to enlarge the scope of the negotiation by including another partner. For exam-
ple, this needs to be taken into account if the negotiations are being conducted by
a consortium on the supplier side and, during the negotiations, it turns out that a
contract could only be awarded with the inclusion of another consortium partner.
The questions of a third party may also be relevant in the case of extremely
protracted or large projects to identify the extent to which provisions need to be
made for future disputes during implementation or for any potentially necessary
additional or subsequent negotiations. In this case it is advisable to stipulate the
mandatory involvement of a mediator or court of arbitration.
264
I. Geiger

---

5
Concluding Remarks
Negotiations are extremely important in many respects in the industrial plant and
project business. First of all, they create the basis for the establishment of a
transaction, i.e. they decide whether a supplier will or will not be considered for a
project and the resulting economic benefits that they stand to gain. For the
purchaser, it also defines the extent to which, and how creatively, their problem
can be resolved and their interests satisfied by the project. Secondly, the agreements
reached in negotiations frequently form the basis for decades of cooperation
between the parties, which is necessary in order to implement the project.
In this chapter we have attempted to show how a negotiation situation is
fundamentally structured, the relevant influencing factors and how these factors
can impact on the success or failure of a negotiation. We have considered both
static-structural as well as dynamic categories of influencing factors. Certainly,
many observations, with regard to the outcome achieved as well as certain courses
of negotiation, can be explained ex post. However, it should also be clear that, due
to their dynamic character, negotiations are extremely difficult to forecast and that
systematic analyses and preparation (the science of negotiation and the mind of the
negotiator) as well as the personal, subjective side (the art of negotiation and the
heart of the negotiator) play an important role.
Nevertheless, knowledge of the influencing factors and effects described in this
chapter together with the advice and suggestions for preparing for a negotiation for
members of a negotiation team should provide valuable information on how you
can more successfully prepare for and conduct your next negotiation.
Exercises
1. What characterizes a negotiation situation?
2. What organizational constellations for negotiations in the industrial plant and
project business are you aware of? What characterizes these constellations?
3. What characterizes negotiations in the industrial plant and project business?
4. Explain Raiffa’s (
1982
) zone of possible agreement model!
5. What sources of integrative potential in negotiations are you aware of?
6. What distinguishes the subjective value of a negotiation according to Curhan
et al. (
2006
)?
7. Explain the process behind the formation of satisfaction with a negotiation!
8. What does the BATNA refer to and what impact does it have on a negotiation?
9. How important is the factor of time in negotiations?
10. What influence does the negotiator’s personal context have on a negotiation?
11. Describe the process of
Framing
in negotiations and discuss which frames are
used!
12. Explain why a high initial offer can have the effect of a cognitive anchor and
shift the outcome of the negotiation in favor of the party who submits the initial
offer!
Negotiation Management
265

---

13. What characterizes integrative and distributive negotiating behavior?
14. What points should a conscientious preparation for a negotiation include?
Literature
Adair, W. L. (2003). Integrative sequences and negotiation outcome in same- and mixed-culture
negotiations.
International Journal of Conflict Management, 14
(3/4), 273–296.
Adair, W. L., & Brett, J. M. (2005). The negotiation dance: Time, culture, and behavioral
sequences in negotiation.
Organization Science, 16
(1), 33–51.
Adair, W. L., Okumura, T., & Brett, J. M. (2001). Negotiation behavior when cultures collide: The
United States and Japan.
Journal of Applied Psychology, 86
(3), 371–385.
Adair, W. L., Weingart, L., & Brett, J. (2007). The timing and function of offers in U.S. and
Japanese negotiations.
Journal of Applied Psychology, 92
(4), 1056–1068.
Adler, N. J., Brahm, R., & Graham, J. L. (1992). Strategy implementation: A comparison of face-
to-face negotiations in the People’s Republic of China and the United States.
Strategic
Management Journal, 13
(6), 449–466.
Allred, K. G., Mallozi, J. S., Matsui, F., & Raia, C. P. (1997). The influence of anger and
compassion on negotiation performance.
Organizational Behavior and Human Decision Pro-
cesses, 70
(3), 175–187.
Ambrose, E., Marshall, D., Fynes, B., & Lynch, D. (2008). Communication media selection in
buyer-supplier relationships.
International Journal of Operations and Production Manage-
ment, 28
(4), 360–379.
Anderson, C., & Thompson, L. L. (2004). Affect from top down: How powerful individuals’
positive affect shapes negotiations.
Organizational Behavior and Human Decision Processes,
95
(2), 125–139.
Arunachalam, V., Wall, J. A., & Chan, C. (1998). Hong Kong versus U.S. negotiations: Effects of
culture, alternatives, outcome scales, and mediation.
Journal of Applied Social Psychology, 28
(14), 1219–1244.
Bacharach, S. B., & Lawler, E. J. (1976). The perception of power.
Social Forces, 55
, 123–134.
Bacharach, S. B., & Lawler, E. J. (1981a).
Bargaining: Power, tactics, and outcomes
. San
Francisco: Jossey-Bass.
Bacharach, S. B., & Lawler, E. J. (1981b). Power and tactics in bargaining.
Industrial and Labor
Relations Review, 34
(2), 219–233.
Backhaus, K., & Gu¨nter, B. (1976). A phase-differentiated interaction approach to industrial
marketing decisions.
Industrial Marketing Management, 5
, 255–270.
Backhaus, K., van Doorn, J., & Wilken, R. (2008). The impact of team characteristics on the
course and outcome of intergroup price negotiations.
Journal of Business-to-Business Market-
ing, 15
(4), 365–396.
Backhaus, K., & Voeth, M. (2010).
Industrieg
€
utermarketing
(9th ed.). Munich: Vahlen.
Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The big five personality dimensions and job performance:
A meta-analysis.
Personnel Psychology, 44
(1), 1–26.
Barry, B. (2008). Negotiator affect: The State of the art (and the science).
Group Decision and
Negotiation, 17
(1), 97–105.
Barry, B., & Friedman, R. A. (1998). Bargainer characteristics in distributive and integrative
negotiation.
Journal of Personality and Social Psychology, 74
(2), 345–359.
Barry, B., & Oliver, R. L. (1996). Affect in dyadic negotiation: A model and propositions.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 67
(2), 127–143.
Bateson, G. (1972).
Steps to an ecology of mind
. New York: Ballantine Books.
Bazerman, M. H. (2002).
Judgment in managerial decision making
(5th ed.). New York: Wiley.
266
I. Geiger

---

Bazerman, M. H., Neale, M. A., Valley, K. L., Zajac, E. J., & Kim, Y. M. (1992). The effect of
agents and mediators on negotiation outcomes.
Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 53
(1), 55–73.
Beersma, B., & De Dreu, C. K. W. (1999). Negotiation processes and outcomes in prosocially and
egoistically motivated groups.
International Journal of Conflict Management, 10
(4), 385–402.
Blount, S., Thomas-Hunt, M. C., & Neale, M. A. (1996). The price is right – or is it? A reference
point model of two-party price negotiations.
Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 68
(1), 1–12.
Brett, J. M., & Okumura, T. (1998). Inter- and intracultural negotiation: U.S. and Japanese
negotiators.
Academy of Management Journal, 41
(5), 495–510.
Brodt, S. E., & Marla, T. (2000). Working together but in opposition: An examination of the
“good-cop/badcop” negotiation team tactic.
Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 81
(2), 155–177.
Brodt, S., & Thompson, L. (2001). Negotiating teams: A levels of analysis approach.
Group
Dynamics: Theory, Research, and Practice, 5
(3), 208–219.
Brooks, B. W., & Rose, R. L. (2004). A contextual model of negotiation orientation.
Industrial
Marketing Management, 33
(2), 125.
Brown, G., & Baer, M. (2011). Location in negotiation: Is there a home field advantage?
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 114
(2), 190–200.
Cai, A., Wilson, R., & Drake, E. (2000). Culture in the context of intercultural negotiation.
Human
Communication Research, 26
(4), 591–617.
Campbell, N. C. G., Graham, J. L., Jolibert, A., & Meissner, H. G. (1988). Marketing negotiations
in France, Germany, the United Kingdom, and the United States.
Journal of Marketing, 52
(2),
49–62.
Cano, C. R., Boles, J. S., & Bean, C. J. (2005). Communication media preferences in business-to-
business transactions: An examination of the purchase process.
Journal of Personal Selling and
Sales Management, 25
(3), 283–294.
Carnevale, P. (2008). Positive affect and decision frame in negotiation.
Group Decision and
Negotiation, 17
(1), 51–63.
Carnevale, P. J. D., & Isen, A. M. (1986). The influence of positive affect and visual access on the
discovery of integrative solutions in bilateral negotiation.
Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 37
(1), 1–13.
Carnevale, P. J. D., & Lawler, E. J. (1986). Time pressure and the development of integrative
agreements in bilateral negotiations.
Journal of Conflict Resolution, 30
(4), 636–659.
Cialdini, R. (1993).
Influence – The psychology of persuasion
(2nd ed.). New York: Quill William
Morrow.
Citera, M., Beauregard, R., & Mitsuya, T. (2005). An experimental study of credibility in
E-negotiations.
Psychology and Marketing, 22
(2), 163–179.
Clark, H. H., & Brennan, S. E. (1991). Grounding in communication. In L. B. Resnick, J. M. Levin,
& S. D. Teasley (Eds.),
Perspectives on socially shared cognition
(pp. 127–149). Washington,
DC: American Psychological Association.
Cotter, M. J., & Henley, J. A. (2008). First-offer disadvantage in zero-sum game negotiation
outcomes.
Journal of Business-to-Business Marketing, 15
(1), 25–44.
Croson, R. T. A. (1999). Look at me when you say that: An electronic negotiation simulation.
Simulation and Gaming, 30
(1), 23–37.
Curhan, J. R., Elfenbein, H. A., & Kilduff, G. J. (2009). Getting off on the right foot: Subjective
value versus economic value in predicting longitudinal job outcomes from job offer
negotiations.
Journal of Applied Psychology, 94
(2), 524–534.
Curhan, J. R., Neale, M. A., Ross, L., & Rosencranz-Engelmann, J. (2008). Relational accommo-
dation in negotiation: Effects of egalitarianism and gender on economic efficiency and
relational capital.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 107
(2), 192–205.
Negotiation Management
267

---

Curhan, J. R., Neale, M. A., & Ross, L. (2004). Dynamic valuation: Preference changes in the
context of face-to-face negotiation.
Journal of Experimental Social Psychology, 40
(2),
142–151.
Curhan, J. R., & Overbeck, J. R. (2008). Making a positive impression in a negotiation: Gender
differences in response to impression motivation.
Negotiation and Conflict Management
Research, 1
(2), 179–193.
Curhan, J. R., Xu, H., & Elfenbein, H. A. (2006). What do people value when they negotiate?
Mapping the domain of subjective value in negotiation.
Journal of Personality and Social
Psychology, 91
(3), 493–512.
Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1984). Information richness: A new approach to managerial behavior
and organization design.
Research in Organizational Behavior, 6
, 191–233.
Daft, R. L., & Lengel, R. H. (1986). Organization information requirements, media richness, and
structural design.
Management Science, 32
(5), 554–571.
De Dreu, C. K. W. (2004). Motivation in negotiation: A social psychological analysis. In M. J.
Gelfand & J. M. Brett (Eds.),
The handbook of negotiation and culture
(pp. 114–138).
Stanford, CA: Stanford University Press.
De Dreu, C. K. W., & Boles, T. L. (1998). Share and share alike or winner take all? The influence
of social value orientation upon choice and recall of negotiation heuristics.
Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 76
(3), 253–276.
De Dreu, C. K. W., Carnevale, P. J. D., Emans, B. J. M., & Van de Vliert, E. (1994). Effects of
gain-loss frames in negotiation: Loss aversion, mismatching, and frame adoption.
Organiza-
tional Behavior and Human Decision Processes, 60
(1), 90–107.
De Dreu, C. W., & Van Lange, P. A. M. (1995). Impact of social value orientation on negotiator
cognition and behavior.
Personality and Social Psychology Bulletin, 21
(11), 1178–1188.
Dennis, A. R., Fuller, R. M., & Valacich, J. S. (2008). Media, tasks, and communication processes:
A theory of media synchronicity.
MIS Quarterly, 32
(3), 575–600.
DeRue, D. S., Conlon, D. E., Moon, H., & Willaby, H. W. (2009). When is straightforwardness a
liability in negotiations? The role of integrative potential and structural power.
Journal of
Applied Psychology, 94
(4), 1032–1047.
Dimotakis, N., Conlon, D. E., & Ilies, R. (2012). The mind and heart (literally) of the negotiator:
Personality and contextual determinants of experiential reactions and economic outcomes in
negotiation.
Journal of Applied Psychology, 97
(1), 183–193.
Dion, P. A., & Banting, P. M. (1988). Industrial supplier-buyer negotiations.
Industrial Marketing
Management, 17
(1), 43–47.
Donohue, W. A. (1981). Analyzing negotiation tactics: Development of a negotiation interact
system.
Human Communication Research, 7
(3), 273–287.
Druckman, D., & Olekalns, M. (2008). Emotions in negotiation.
Group Decision and Negotiation,
17
(1), 1–11.
Dwyer, F. R., & Walker, O. C. (1981). Bargaining in an asymmetric power structure.
Journal of
Marketing, 45
(1), 104–115.
Emerson, R. M. (1962). Power-dependence relations.
American Sociological Review, 27
(1),
31–40.
Engelhardt, W. H., & Gu¨nter, B. (1981).
Investitionsg
€
utermarketing
. Stuttgart: Kohlhammer.
Fassina, N. E. (2004). Constraining a principal’s choice: Outcome versus behavior contingent
agency contracts in representative negotiations.
Negotiation Journal, 20
(3), 435–459.
Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1992).
Getting to yes – Negotiating agreement without giving
(2nd ed.). London: Random House.
Fouraker, L. E., & Siegel, S. (1963).
Bargaining behavior
. New York: McGraw-Hill.
Fry, W. R., Firestone, I. J., & Williams, D. L. (1983). Negotiation process and outcome of stranger
dyads and dating couples: Do lovers lose?
Basic and Applied Psychology, 4
(1), 1–16.
Funder, D. C. (2001). Personality.
Annual Review of Psychology, 52
(1), 197–221.
Galin, A., Gross, M., & Gosalker, G. (2007). E-negotiation versus face-to-face negotiation: What
has changed – if anything?
Computers in Human Behavior, 23
(1), 787–797.
268
I. Geiger

---

Galinsky, A. D., & Mussweiler, T. (2001). First offers as anchors: The role of perspective-taking
and negotiator focus.
Journal of Personality and Social Psychology, 81
(4), 657–669.
Galinsky, A. D., Seiden, V. L., Kim, P. H., & Medvec, V. H. (2002). The dissatisfaction of having
your first offer accepted: The role of counterfactual thinking in negotiations.
Personality and
Social Psychology Bulletin, 28
(2), 271–283.
Geiger, I. (2007).
Industrielle Verhandlungen - Empirische Untersuchung von Verhandlungsmacht
und -interaktion in Einzeltransaktion und Gesch
€
aftsbeziehung
. Wiesbaden: DUV.
Geiger, I. (2014). Media effects on the formation of negotiator satisfaction: The example of face-
to-face and text based electronically mediated negotiations.
Group Decision and Negotiation,
23
(4), 735–763.
Geiger, I., & Kleinaltenkamp, M. (2011). Interne Umsetzung des Gescha¨ftsbeziehungsman-
agements. In M. Kleinaltenkamp, W. Plinke, I. Geiger, F. Jacob, & A. S
€
ollner (Eds.),
Gesch
€
aftsbeziehungsmanagement
(pp. 255–258). Wiesbaden: Gabler.
Gelfand, M. J., Major, V. S., Raver, J. L., Nishii, L. H., & O’Brien, K. (2006). Negotiating
relationally: The dynamics of the relational self in negotiations.
Academy of Management
Review, 31
(2), 427–451.
Giebels, E., De Dreu, C. W., & Van de Vliert, E. (1998). The alternative negotiator as the invisible
third at the table: The impact of potency information.
International Journal of Conflict
Management, 9
(1), 5–21.
Giebels, E., De Dreu, C. W., & Van de Vliert, E. (2000). Interdependence in negotiation: Effects of
exit options and social motive on distributive and integrative negotiation.
European Journal of
Social Psychology, 30
(2), 255–272.
Gillespie, J. J., Brett, J. M., & Weingart, L. R. (2000). Interdependence, social motives, and
outcome satisfaction in multiparty negotiation.
European Journal of Social Psychology, 30
(6),
779–797.
Goffman, E. (1974).
Frame analysis
. New York: Harper & Row.
Graham, J. L. (1986). The problem-solving approach to negotiations in industrial marketing.
Journal of Business Research, 14
(6), 549–566.
Graham, J. L., Kim, D. K., Lin, C.-Y., & Robinson, M. (1988). Buyer-seller negotiations around
the Pacific Rim: Differences in fundamental exchange processes.
Journal of Consumer
Research, 15
(1), 48–54.
Greenhalgh, L., & Chapman, D. I. (1998). Negotiator relationships: Construct measurement, and
demonstration of their impact on the process and outcomes of negotiation.
Group Decision and
Negotiation, 7
(6), 465–489.
Halevy, N. (2008). Team negotiation: Social, epistemic, economic, and psychological
consequences of subgroup conflict.
Personality and Social Psychology Bulletin, 34
(12),
1687–1702.
Hall, E. T. (1976).
Beyond culture
. New York: Random House.
Hilty, J. A., & Carnevale, P. J. D. (1993). Black-hat/white-hat strategy in bilateral negotiation.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 55
(3), 444–469.
Hofstede, G. (1984).
Culture’s consequences
(2nd ed.). Newbury Park, CA: Sage.
House, R., & Javidan, M. (2004). Overview of GLOBE. In R. House, P. Hanges, M. Javidan,
P. Dorfman, & V. Gupta (Eds.),
Culture, leadership, and organizations – The GLOBE study of
62 societies
(pp. 9–28). Thousand Oaks, CA: Sage.
Huber, V. L., & Neale, M. A. (1986). Effects of cognitive heuristics and goals on negotiator
performance and subsequent goal setting.
Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 38
(3), 342–365.
Hu¨ffmeier, J., Freund, A., Zerres, A., Backhaus, K., & Hertel, G. (2014). Being tough or being
nice? A meta-analysis on the impact of hard- and softline strategies in distributive negotiations.
Journal of Management
40(3), 866–892.
Hutt, M. D., Johnston, W. J., & Ronchetto, J. (1985). Selling centers and buying centers:
Formulating strategic exchange patterns.
Journal of Personal Selling and Sales Management,
5
(1), 33–40.
Negotiation Management
269

---

Imai, L., & Gelfand, M. J. (2010). The culturally intelligent negotiator: The impact of cultural
intelligence (CQ) on negotiation sequences and outcomes.
Organizational Behavior and
Human Decision Processes, 112
(2), 83–98.
Johnston, W. J., & Bonoma, T. V. (1981). The buying center: Structure and interaction patterns.
Journal of Marketing, 45
, 143–156.
Kahneman, D., Knetsch, J. L., & Thaler, R. H. (1990). Experimental tests of the endowment effect
and the coase theorem.
Journal of Political Economy, 98
(6), 1352.
Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk.
Econometrica, 47
(2), 263–291.
Kamins, M. A., Johnston, W. J., & Graham, J. L. (1998). A multi-method examination of buyer-
seller interactions among Japanese and American businesspeople.
Journal of International
Marketing, 6
(1), 8–32.
Keenan, P. A., & Carnevale, P. J. D. (1989). Positive effects of within-group cooperation on
between-group negotiation.
Journal of Applied Social Psychology, 19
(12), 977–992.
Kelley, H. H. (1966). A classroom study of dilemmas in interpersonal negotiation. In K. Archibald
(Ed.),
Strategic interaction and conflict
. Berkeley, CA: Institute of International Studies,
University of California.
Kersten, G. E. (2001). Modeling distributive and integrative negotiations. Review and revised
characterization.
Group Decision and Negotiation, 10
(2), 493–514.
Kersten, G. E., & Lai, H. (2007). Negotiation support and E-negotiation systems: An overview.
Group Decision and Negotiation, 16
(6), 553–586.
Kim, P. H. (1997). Strategic timing in group negotiations: The implication of forced entry and
forced exit for negotiators with unequal power.
Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 71
(3), 263–286.
Kimmel, M. J., Pruitt, D. G., Magenau, J. M., Konar-Goldband, E., & Carnevale, P. J. (1980).
Effects of trust, aspiration and gender on negotiation tactics.
Journal of Personality and Social
Psychology, 38
(1), 9–22.
Koch, F.-K. (1987).
Verhandlungen bei der Vermarktung von Investitionsg
€
utern.
Dissertation,
Darmstadt.
Koeszegi, S., Pesendorfer, E.-M., & Vetschera, R. (2011). Data-driven phase analysis of
E-negotiations: An exemplary study of synchronous and asynchronous negotiations.
Group
Decision and Negotiation, 20
(4), 385–410.
Kopelman, S., & Rosette, A. S. (2008). Cultural variation in response to strategic emotions in
negotiations.
Group Decision and Negotiation, 17
(1), 65–77.
Kopelman, S., Rosette, A. S., & Thompson, L. (2006). The three faces of eve: Strategic displays of
positive, negative, and neutral emotions in negotiations.
Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 99
(1), 81–101.
Kray, L. J., Galinsky, A. D., & Thompson, L. (2002). Reversing the gender gap in negotiations: An
exploration of stereotype regeneration.
Organizational Behavior and Human Decision Pro-
cesses, 87
(2), 386–410.
Kray, L. J., & Thompson, L. (2005). Gender stereotypes and negotiation performance: An
examination of theory and research.
Research in Organizational Behavior, 26
, 103–182.
Kray, L. J., Thompson, L., & Galinsky, A. D. (2001). Battle of sexes: Gender stereotype
confirmation and reactance in negotiations.
Journal of Personality and Social Psychology,
80
(6), 942–958.
Kuß, A. (1977). Competitive-Bidding-Modelle.
Zeitschrift f
€
ur betriebswirschaftliche Forschung,
29
, 63–70.
Kutschker, M. (1972).
Verhandlungen als Elemente eines verhaltenswissenschaftlichen
Bezugsrahmens des Investitionsg
€
utermarketing
. Dissertation, Mannheim.
Kutschker, M., & Kirsch, W. (1978).
Verhandlungen in Multiorganisationalen Entscheidung-
sprozessen
. Munich: University.
270
I. Geiger

---

Kwon, S., & Weingart, L. R. (2004). Unilateral concessions from the other party: Concession
behavior, attributions, and negotiation judgments.
Journal of Applied Psychology, 89
(2),
263–278.
Lawler, E. J., & Yoon, J. (1993). Power and the emergence of commitment behavior in negotiated
exchange.
American Sociological Review, 58
(4), 465–481.
Lax, D. A., & Sebenius, J. K. (1986).
The manager as negotiator
. New York: Free Press.
Lewicki, R. J., Barry, B., & Saunders, D. M. (2010).
Negotiation
(6th ed.). New York: McGraw-
Hill.
Liu, M. (2009). The intrapersonal and interpersonal effects of anger on negotiation strategies: A
cross-cultural investigation.
Human Communication Research, 35
, 148–169.
Luce, R. D., & Raiffa, H. (1957).
Games and decisions
. New York: Wiley.
Maaravi, Y., Ganzach, Y., & Pazy, A. (2011). Negotiation as a form of persuasion: Arguments in
first offers.
Journal of Personality and Social Psychology, 101
(2), 245–255.
Mannix, E. A., & Neale, M. A. (1993). Power imbalance and the pattern of exchange in dyadic
negotiation.
Group Decision and Negotiation, 2
(2), 119–133.
McAlister, L., Bazerman, M. H., & Fader, P. (1986). Power and goal setting in channel
negotiations.
Journal of Marketing Research, 23
(3), 228–236.
McGrath, J. E., & Hollingshead, A. B. (1993). Putting the ‘group’ back in group support systems:
Some theoretical issues about dynamics in groups with technological enhancements. In L. M.
Jessup & J. S. Valacich (Eds.),
Group support systems: New perspectives
(pp. 78–96).
New York: MacMillan.
McSweeney, B. (2002). Hofstede’s model of national cultural differences and their consequences:
A triumph of faith – a failure of analysis.
Human Relations, 55
(1), 89–118.
Moore, D. A. (2004). The unexpected benefits of final deadlines in negotiation.
Journal of
Experimental Social Psychology, 40
, 121–127.
Moran, S., & Ritov, I. (2007). Experience in integrative negotiations: What needs to be learned?
Journal of Experimental Social Psychology, 43
(1), 77–90.
Morton, F. S., Silva-Risso, J., & Zettelmeyer, F. (2011). What matters in a price negotiation:
Evidence from the U.S. auto retailing industry.
Quantitative Marketing and Economics, 9
,
365–402.
Mosterd, I., & Rutte, C. G. (2000). Effects of time pressure and accountability to constituents on
negotiation.
International Journal of Conflict Management, 11
(3), 227–247.
Murnighan, J. K., Babcock, L., Thompson, L., & Pillutla, M. (1999). The information dilemma in
negotiations: Effects of experience, incentives, and integrative potential.
International Journal
of Conflict Management, 10
(4), 313–339.
Mussweiler, T., Strack, F., & Pfeiffer, T. (2000). Overcoming the inevitable anchoring effect:
Considering the opposite compensates for selective accessibility.
Personality and Social
Psychology Bulletin, 26
(9), 1142–1150.
Naquin, C. E. (2003). The agony of opportunity in negotiation: Number of negotiable issues,
counterfactual thinking, and feelings of satisfaction.
Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 91
(1), 97–107.
Naquin, C. E., & Kurtzberg, T. R. (2009). Team negotiation and perceptions of trustworthiness:
The whole versus the sum of the parts.
Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 13
(2), 133–150.
Naquin, C. E., & Paulson, G. D. (2003). Online bargaining and interpersonal trust.
Journal of
Applied Psychology, 88
(1), 113–120.
Nash, J. F. (1950). The bargaining problem.
Econometrica, 18
, 155–162.
Nash, J. F. (1953). Two-person cooperative games.
Econometrica, 21
, 128–140.
Neale, M. A., & Northcraft, G. B. (1991). Behavioral negotiation theory: A framework for
conceptualizing dyadic bargaining.
Research in Organizational Behavior, 13
, 147–190.
Neu, J., Graham, J. L., & Gilly, M. C. (1988). The influence of gender on behaviors and outcomes
in a retail buyer-seller negotiation simulation.
Journal of Retailing, 64
(4), 427–452.
Neun, H. (2011).
Verhandlungen im internationalen Vertrieb
. Hamburg: Verlag Dr. Kovac.
Negotiation Management
271

---

Neun, H., Geiger, I., Lu¨gger, K., & Backhaus, K. (2012). Group and individual level cultural
influences in intra- and intercultural negotiation between German and Chinese negotiators. In
Proceedings of the 25th IACM Annual Conference.
O’Connor, K. M. (1997). Groups and solos in context: The effects of accountability on team
negotiation.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 72
(3), 384–407.
O’Connor, K. M., & Arnold, J. A. (2011). Sabotaging the deal: The way relational concerns
undermine negotiators.
Journal of Experimental Social Psychology, 47
(6), 1167–1172.
O’Connor, K. M., Arnold, J. A., & Burris, E. R. (2005). Negotiators’ bargaining histories and their
effects on future negotiation performance.
Journal of Applied Psychology, 90
(2), 350–362.
Ohbuchi, K.-I., & Fukushima, O. (1997). Personality and interpersonal conflict: Aggressiveness,
self-monitoring, and situational variables.
International Journal of Conflict Management, 8
(2),
99–113.
Olekalns, M., & Smith, P. L. (2000). Understanding optimal outcomes.
Human Communication
Research, 24
(4), 528–556.
Olekalns, M., & Smith, P. L. (2003). Testing the relationship among negotiators’ motivational
orientations, strategy choices, and outcomes.
Journal of Experimental Social Psychology, 39
(2), 101–117.
Olekalns, M., Smith, P. L., & Kibby, R. (1996). Social value orientation and negotiator outcomes.
European Journal of Social Psychology, 26
, 299–313.
Oliver, R. L., Balakrishnan, P. V. S., & Barry, B. (1994). Outcome satisfaction in negotiation: A
test of expectancy disconfirmation.
Organizational Behavior and Human Decision Processes,
60
(2), 252–275.
Overbeck, J. R., Neale, M. A., & Govan, C. L. (2010). I feel, therefore you act: Intrapersonal and
interpersonal effects of emotion on negotiation as a function of social power.
Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 112
(2), 126–139.
Patton, C., & Balakrishnan, P. V. (2010). The impact of expectation of future negotiation
interaction on bargaining processes and outcomes.
Journal of Business Research, 63
(8),
809–816.
Perdue, B. (1992). Ten aggressive bargaining tactics of industrial buyers.
Journal of Business and
Industrial Marketing, 7
(2), 45–52.
Peterson, E., & Thompson, L. (1997). Negotiation teamwork: The impact of information distribu-
tion and accountability on performance depends on the relationship among team members.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 72
(3), 364–383.
Pietroni, D., Van Kleef, G., Rubaltelli, E., & Rumiati, R. (2009). When happiness pays in
negotiation.
Mind and Society, 8
(1), 77–92.
Pietroni, D., Van Kleef, G. A., & De Dreu, C. K. W. (2008). Response modes in negotiation.
Group Decision and Negotiation, 17
(1), 31–49.
Pinkley, R. L. (1990). Dimensions of conflict frame: Disputant interpretations of conflict.
Journal
of Applied Psychology, 75
(2), 117–126.
Pinkley, R. L. (1995). Impact of knowledge regarding alternatives to settlement in dyadic negoti-
ation: Whose knowledge counts?
Journal of Applied Psychology, 80
(3), 403–417.
Pinkley, R. L., & Northcraft, G. B. (1994). Conflict frames of reference: Implications for dispute
processes and outcomes.
Academy of Management Journal, 37
(1), 193–205.
Polzer, J. T. (1996). Intergroup negotiations: The effects of negotiating teams.
Journal of Conflict
Resolution, 40
(4), 678–698.
Pruitt, D. G., & Carnevale, P. J. D. (1993).
Negotiation in social conflict
. Buckingham: Open
University Press.
Pruitt, D. G., & Drews, J. L. (1969). The effect of time pressure, time elapsed, and the opponent’s
concession rate on behavior in negotiation.
Journal of Experimental Social Psychology, 5
(1),
43–60.
Pruitt, D. G., & Lewis, S. A. (1975). Development of integrative solutions in bilateral negotiations.
Journal of Personality and Social Psychology, 31
(4), 621–633.
272
I. Geiger

---

Purdy, J. M., Nye, P., & Balakrishnan, P. V. (2000). The impact of communication media on
negotiation outcomes.
International Journal of Conflict Management, 11
(2), 162–187.
Putnam, L. L., & Holmer, M. (1992). Framing, reframing and issue development. In L. L. Putnam
& M. E. Roloff (Eds.),
Communication and negotiation
(pp. 128–155). Newbury Park, CA:
Sage.
Putnam, L. L., & Roloff, M. E. (1992). Communication perspectives on negotiation. In L. L.
Putnam & M. E. Roloff (Eds.),
Communication and negotiation
(pp. 1–17). Newbury Park,
CA: Sage.
Raiffa, H. (1982).
The art and science of negotiation
. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Raiffa, H., Richardson, J., & Metcalfe, D. (2002).
Negotiation analysis – The science and art of
collaborative decision making
. Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press.
Ramsay, J. (2004). Serendipity and the realpolitik of negotiations in supply chains.
Supply Chain
Management: An International Journal, 9
(3), 219–229.
Rubin, J. Z., & Brown, B. R. (1975).
The social psychology of bargaining and negotiation
.
New York: Academic.
Rubinstein, A. (1985). A bargaining model with incomplete information about time preferences.
Econometrica, 53
, 1150–1172.
Salacuse, J. W. (1999). Intercultural negotiation in international business.
Group Decision and
Negotiation, 8
, 217–236.
Schelling, T. C. (1960).
The strategy of conflict
. New York: Oxford University Press.
Schweinsberg, M., Ku, G., Wang, C. S., & Pillutla, M. M. (2012). Starting high and ending with
nothing: The role of anchors and power in negotiations.
Journal of Experimental Social
Psychology, 48
(1), 226–231.
Shalvi, S., Moran, S., & Ritov, I. (2010). Overcoming initial anchors: The effect of negotiators’
dispositional control beliefs.
Negotiation and Conflict Management Research, 3
(3), 232–248.
Shapiro, D. L., & Bies, R. L. (1994). Threats, bluffs and disclaimers in negotiations.
Organiza-
tional Behavior and Human Decision Processes, 60
(1), 14–35.
Sinaceur, M., & Neale, M. A. (2005). Not all threats are created equal: How implicitness and
timing affect the effectiveness of threats in negotiations.
Group Decision and Negotiation, 14
(1), 63–85.
Sinaceur, M., Van Kleef, G. A., Neale, M. A., Adam, H., & Haag, C. (2011). Hot or cold: Is
communicating anger or threats more effective in negotiation?
Journal of Applied Psychology,
96
(5), 1018–1032.
Smith, D. L., Pruitt, D. G., & Carnevale, P. J. (1982). Matching and mismatching: The effect of
own limit, other’s toughness, and time pressure on concession rate in negotiation.
Journal of
Personality and Social Psychology, 42
, 876–883.
Steinel, W., Van Kleef, G. A., & Harinck, F. (2008). Are you talking to me?! Separating the people
from the problem when expressing emotions in negotiation.
Journal of Experimental Social
Psychology, 44
, 362–369.
Stuhlmacher, A. F., & Champagne, M. V. (2000). The impact of time pressure and information on
negotiation process and decisions.
Group Decision and Negotiation, 9
(6), 471–491.
Stuhlmacher, A., Citera, M., & Willis, T. (2007). Gender differences in virtual negotiation: Theory
and research.
Sex Roles, 57
(5), 329–339.
Stuhlmacher, A. F., Gillespie, T. L., & Champagne, M. V. (1998). The impact of time pressure in
negotiation: A meta analysis.
International Journal of Conflict Management, 9
(1), 97–116.
Stuhlmacher, A. F., & Walters, A. E. (1999). Gender differences in negotiation outcomes: A meta-
analysis.
Personnel Psychology, 52
(3), 653–677.
Thompson, L. (2005).
The mind and heart of the negotiator
(3rd ed.). Upper Saddle River, NJ:
Pearson.
Thompson, L., & Hastie, R. (1990). Social perception in negotiation.
Organizational Behavior and
Human Decision Processes, 47
(1), 98–123.
Thompson, L., & Hrebec, D. (1996). Lose–lose agreements in interdependent decision making.
Psychological Bulletin, 120
(3), 396–409.
Negotiation Management
273

---

Thompson, L., Peterson, E., & Brodt, S. E. (1996). Team negotiation: An examination of integra-
tive and distributive bargaining.
Journal of Personality and Social Psychology, 70
(1), 66–78.
Thompson, L., Valley, K. L., & Kramer, R. M. (1995). The bittersweet feeling of success: An
examination of social perception in negotiation.
Journal of Experimental Social Psychology,
31
(6), 467–492.
Tr
€
otschel, R., Hu¨ffmeier, J., Loschelder, D. D., Schwartz, K., & Gollwitzer, P. M. (2011).
Perspective taking as a means to overcome motivational barriers in negotiations: When putting
oneself into the opponent’s shoes helps to walk toward agreements.
Journal of Personality and
Social Psychology, 101
(4), 771–790.
Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases.
Science,
185
(4157), 1124–1131.
Ury, W. L., Brett, J. M., & Goldberg, S. B. (1988).
Getting disputes resolved
. San Francisco:
Jossey-Bass.
Utikal, H. (2001).
Die Organisation industrieller Gesch
€
aftsbeziehungen
. Wiesbaden: Gabler.
Van Boven, L., Gilovich, T., & Medvec, V. H. (2003). The illusion of transparency in negotiations.
Negotiation Journal, 19
(2), 117–131.
Van Boven, L., & Thompson, L. (2003). A look into the mind of the negotiator: Mental models in
negotiation.
Group Processes and Intergroup Relations, 6
(4), 387–404.
Van Kleef, G. A., & De Dreu, C. K. W. (2002). Social value orientation and impression formation:
A test of two competing hypotheses about information search in negotiation.
International
Journal of Conflict Management, 13
(1), 59–77.
Van Kleef, G. A., & De Dreu, C. K. W. (2010). Longer-term consequences of anger expression in
negotiation: Retaliation or spillover?
Journal of Experimental Social Psychology, 46
(5),
753–760.
Van Kleef, G. A., De Dreu, C. K. W., & Manstead, A. S. R. (2004). The interpersonal effects of
anger and happiness in negotiations.
Journal of Personality and Social Psychology, 86
(1),
57–76.
Van Kleef, G. A., De Dreu, C. K. W., & Manstead, A. S. R. (2006). Supplication and appeasement
in conflict and negotiation: The interpersonal effects of disappointment, worry, guilt, and
regret.
Journal of Personality and Social Psychology, 91
(1), 124–142.
Van Kleef, G. A., & Van Lange, P. A. M. (2008). What other’s disappointment may do to selfish
people: Emotion and social value orientation in a negotiation context.
Personality and Social
Psychology Bulletin, 34
(8), 1084–1095.
Venkatesh, R., Kohli, A. K., & Zaltman, G. (1995). Influence strategies in buying centers.
Journal
of Marketing, 59
, 71–82.
Vetschera, R. (2006). Preference structures of negotiators and negotiation outcomes.
Group
Decision and Negotiation, 15
(2), 111–125.
Vetschera, R., Kersten, G., & Koeszegi, S. (2006). User assessment of internet-based negotiation
support systems: An exploratory study.
Journal of Organizational Computing and Electronic
Commerce, 16
(2), 123–148.
von Neumann, J., & Morgenstern, O. (1944).
Theory of games and economic behavior
. Princeton:
Princeton University Press.
Walters, A. E., Stuhlmacher, A. F., & Meyer, L. L. (1998). Gender and negotiator competitiveness:
A meta-analysis.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 76
(1), 1–29.
Walton, R. E., & McKersie, R. B. (1965).
A behavioral theory of labor negotiations
. New York:
McGraw-Hill.
Weingart, L. R., Brett, J. M., Olekalns, M., & Smith, P. L. (2007). Conflicting social motives in
negotiating groups.
Journal of Personality and Social Psychology, 93
(6), 994–1010.
Weingart, L. R., Olekalns, M., & Smith, P. L. (2004). Quantitative coding of negotiation pro-
cesses.
International Negotiation, 9
(Special Issue on Research Methods in Negotiation and
Social Conflict), 441–455.
Weingart, L. R., Thompson, L. L., Bazerman, M. H., & Carroll, J. S. (1990). Tactical behavior and
negotiation outcomes.
International Journal of Conflict Management, 1
(1), 7–31.
274
I. Geiger

---

Wilken, R., Cornelißen, M., Backhaus, K., & Schmitz, C. (2010). Steering sales reps through cost
information: An investigation into the black box of cognitive references and negotiation
behavior.
International Journal of Research in Marketing, 27
(1), 69–82.
Young, M. J., Bauman, C. W., Chen, N., & Bastardi, A. (2012). The pursuit of missing information
in negotiation.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 117
(1), 88–95.
Zachariassen, F. (2008). Negotiation strategies in supply chain management.
International Journal
of Physical Distribution and Logistics Management, 38
(10), 764–781.
Negotiation Management
275

---

Project Management
Wolfgang Rabl
1
Intro: It Can
’
t Be Done Without Project Management
Today project management is a fundamental management competency. In practi-
cally every company no matter what sector of the economy it is in, in NPOs, in
public administration, and even in the private sphere, work is carried out in projects.
The role of project manager is perceived to be a job description in its own right.
Corresponding career development models and career paths leading to project
management are established features of many companies. There are many reasons
for these developments, which are also above all based on the increasingly com-
plex—and especially increasingly dynamic—environment in organizations, on
today’s radically shorter product life cycles, and on the trend to increasingly offer
customers bespoke solutions as well as standard ones. Working in projects
in relation to the drawing up of bids and
order processing
is a crucial factor for
success which still poses particular organizational and personnel challenges for
many companies today.
In line with these challenges, more and more companies see the necessity of
creating professional framework conditions for handling projects in order to safe-
guard their competitiveness, and ideally even a competitive advantage, and to
increase their flexibility, particularly in organizational terms.
This chapter provides an overview of project management definitions, processes,
organizational structures, methods and techniques, focusing on
customer projects
and professional order management.
The great relevance of project management is also attested to by the
project management standards that have been established globally:
W. Rabl (
*
)
next level holding GmbH, Vienna, Austria
e-mail:
[e-mail]
#
Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2016
M. Kleinaltenkamp et al. (eds.),
Business Project Management and Marketing
,
Springer Texts in Business and Economics, DOI 10.1007/978-3-662-48507-1_7
277

---

• PMI
®
—Project Management Institute: American standard with about 378,749
members worldwide
• IPMA
®
—International Project Management Association: European standard
with about 53,462 members worldwide
• PRINCE2
®
—Projects in Controlled Environments: British Standard with about
200,000 PRINCE2 practitioners worldwide.
There is of course also a DIN standard relating to project management. Table
1
provides an overview of the definitions of the term project management according
to these standards.
2
Not Every Order Is a Project
If one thinks that the term “project” means the same thing to everyone, one will be
quickly disabused. It is evident that the term project is used in an inflationary
manner in companies. It is apparent in many cases that virtually every assigned task
is termed a project. A person is then put in charge of it (the “project manager”, and
that’s about it. It almost seems as though the appointing of a “project manager” is a
kind of motivation to “saddle” someone with the respective task that has to be done,
and what’s more, to signal: “We take a professional approach to the handling of our
tasks”. And the question: “How many projects do you currently have running in the
company”? elicits the reply: “A whole load, we don’t know exactly how many.”
This applies very specifically to companies which handle external projects, in
other words
customer projects
. In the first—typical—case one is then faced with
the fact that customer orders are generally described as “projects”, regardless of
their size and complexity. The end result of this is that even the very smallest
tasks—which take only a few hours of work and are completed within a couple of
days—are “projects” for the employees concerned.
Table 1
Definitions of the term project management
DIN
69901-1
. . .
the totality of management tasks, organization, techniques and resources used
for initiating, defining, planning, directing and completing projects (German
Institute for Standardization
2009a
,
b
)
PMI
. . .
the application of knowledge, skills, tools and methods to project processes in
order to fulfill the requirements of the project (Project Management Institute
2010
)
IPMA
The planning, organization, oversight and monitoring of all aspects of a project,
and the management and leadership of all the persons involved in order to ensure
the achievement of the project objectives in accordance with the targets set in
relation to timing, costs, outputs, and quality standards (IPMA
2006
, p. 120)
PRINCE2
Is the planning, delegating, monitoring and control of all aspects, and the
motivation of those involved, to achieve the project objectives within the expected
performance targets for time, cost, quality, scope, benefits and risks (OGC
2009
,
S. 4)
278
W. Rabl

---

A very striking practical example of this is a company’s “project” to change the
header of the company’s letter paper for the printers (new telephone number)!
The difficulties then start when one attempts to apply project management
methods. Even though this is theoretically possible even for the smallest tasks, it
seldom makes sense. When the employees concerned are faced with the power of
project management methods, widespread skepticism and a lack of understanding
for the subject of project management takes hold among them.
However, project management is not intended to be applied indiscriminately to
each and every customer order. This is because if the task is not sufficiently
complex or large, the result is simply increased bureaucracy which does not
enhance the quality of execution in any way.
The second case—which is also typical—is no less interesting. In various
sectors, like a lot of industrial plant manufacturing companies for example, it has
become established practice to designate a scheme which is still in the sales phase
as a “project”. “Project” as used in this case is obviously a synonym for something
which is imminent.
However, once the contract has been concluded with the customer, the term
“project” disappears and is replaced by “order”. This is remarkable in the sense that
far less use of project management generally needs to be made in the sales phase
than later on when a project is being executed. And although this is not questioned
by any sales manager or any project execution manager, this use of terminology
proves to be stubbornly persistent.
A possible way of resolving this in both cases is the implementation of clear and
measurable criteria relating to what merits the status of a project. This also
generally enables a “project-worthiness analysis” to be quickly introduced in the
company, as well as—in theory at least—greater clarity and a targeted application
of project management.
The far greater challenge is at the cultural level. Often—despite project-
worthiness criteria—the old terminology is remarkably persistent. This can conti-
nue for months, and sometimes even years, which again proves that it is neither
possible nor desirable to reduce project management to a methodological, structural
level. The introduction of professional project management is therefore a “cultural
change”, which will only be successful if work is done on the corporate culture as
well as the structure with the help of a properly thought-through change processes.
A project is a difference which makes a difference (Gareis
1991
, p. 20). Table
2
shows a series of
project definitions
according to cited international standards:
Based on the general theoretical
project definitions
, the following have proved
to be useful ways of bringing precision to the definition of projects, and also to the
handling customer orders, in practice.
Projects
are
temporary
assignments
with
special
characteristics
(e.g. involving risk, unique, socially and technically complex, dynamic, etc.).
They are distinguished by their high level of complexity from line activities
which are carried out within the defined core business processes and line organ-
ization structures. The consequence of this viewpoint is that it is necessary to
differentiate between those orders which are defined as a project and those which
are not. One tool for doing this is a project-worthiness analysis (Sect.
7.2
). This
Project Management
279

---

results in the use of specific
project management methods
and the implementation
of appropriate organizational structures.
Projects can be viewed as
social systems
. The consequence of adopting this
standpoint is to link projects to three fundamental criteria of system theory. Firstly:
Every social system defines itself through a “within/without” demarcation, i.e. what
does and does not form part of the social system. Secondly: Every social system has
internal structures a key feature of which is that they make self-organization
processes possible. This consequently identities the main characteristic of the
current project management approach. Projects which are perceived as social
systems are self-referential. This means that the organizational structure and the
processes within projects, as well as the project roles and the communications
structures in projects, are absolutely critical to their success. This organizational
theory approach to project management will be discussed in detail at several points
in this chapter. Thirdly: Social systems are existentially dependent on their
relationships to other social systems. These relationships, which are also called
the social context, must be identified and managed. The management of the
project
context
in a social, factual and time dimension determines the success or failure of
projects.
Projects are
temporary organizations
. In line with this organizational theory
approach, the most important thing is to set up temporary information—and
especially temporary decision-making –structures. Projects consequently become
one option for the organizational structuring of a company (Gareis
1991
). A series
of key questions about the organizational structure of projects arise from this
approach, above all in relation to
order processing
. An appropriate level of
maturity is necessitated in particular by the interplay between the permanent line
organization and the
temporary project organization
.
The following is an anonymized practical example of the
definition of a project
in a company undertaking
customer projects
in the IT and telecommunications
sector:
Table 2
Definitions of the term project
DIN
69901
A scheme which is mainly characterized by the uniqueness of its overall
conditions, e.g. the objectives set for it and its timing, financial, personnel and
other constraints, a project-specific form of organization (German Institute for
Standardization
2009a
,
b
)
PMI
A project is a time-limited scheme for creating a unique product, or a service, or a
result (Project Management Institute
2010
)
IPMA
An assignment with a limited timeframe and budget for providing a series of
clearly defined results (deliverables), which serve to achieve the project objectives
in compliance with specific quality standards and requirements (IPMA
2006
, p. 13)
PRINCE2
Is a temporary organization that is created for the purpose of delivering one more
business products according to an agreed Business Case (OGC
2009
, S. 3)
280
W. Rabl

---

Example of Project Definition (cf. Table
3
)
Strategic measures, projects and programs are described as schemes and they
are tasks of a unique nature—uniqueness in terms of the conditions of their
execution:
• There is no process description that can be directly applied to the carrying
out of tasks.
• The objectives of the task (type and quality of the results, completion
deadlines, limits on resources expended) are definable.
• The task can be clearly differentiated from other schemes and standard
tasks.
3
Project Management with a Difference
Without an integrated approach no excellence in project management (Gregory Balestrero,
CEO PMI
®
, 2006).
In order to permanently guarantee professional project management in
companies, an integrated view of project portfolio management and of specific
structural elements of line operations is necessary. Therefore, in
project-oriented
companies
the three levels—project management, project portfolio management,
and project framework organization/PM governance—form the subject of imple-
mentation, optimization and continuous improvement (cf. Fig.
1
).
Following this approach enables the architecture of a
project-oriented company
to be described as follows based on the elements of the organizational structure and
on workflow organization/processes (cf. Fig.
2
).
Table 3
Example of project definition
Criterion
Scheme/
measure
Project
Program
Organizational units involved
At least 2
At least 3
At least 5
Duration
At least
1 month
At least
3 months
At least
16 months
Internal resource expenditure (person
days)
>
20 PDs
>
50 PDs
>
500 PDs
External expenditure
>
EUR 5000
>
EUR 20,000
>
EUR 100,000
Project Management
281

---

PM 
gov.
Portfolio management
Program management
Project management
Methods
Processes
Organization / 
culture
PM governance /
project framework organization
Permanent 
organization
Temporary 
organization
Fig. 1
The three levels of the project-oriented company
Project sponsor
Project manager
Project team member
Project
Project 
portfolio
Company
Manag
em
ent
Project start
Project controlling
Project close down
Project initiating
Project portfolio controlling
Project evaluation
Strategic process
Finance / controlling process
Projects steering group
Project services
Management
Divisional manager
Project management office
Fig. 2
The project-oriented organization
282
W. Rabl

---

From the project perspective, we talk of the following organizational structure,
i.e. processes, in the project management context: project start process, project
controlling process, and project close-down process. We will provide a detailed
description of these processes in order processing projects later on.
From the project portfolio perspective, the following workflows/processes must
be defined: project initiating process, project portfolio controlling process, project
prioritizing process, and the project evaluation process. Within the project initiating
process it must be specified how projects progress from being a proposal to being an
order. The key criteria for making decisions in this regard are their strategic
relevance and the management of resource constraints. It is also in this process
that the project owner, and if applicable the project manager, are specified. The
project portfolio controlling process principally manages the overall optimization
of the project portfolio based on the assumption that there are financial and
personnel resource constraints. This involves increasing or reducing the relative
priorities of projects at regular intervals, putting them on hold, or aborting them. In
the project evaluation process the achievement of objectives, the business case
and/or the benefit derived from the project are evaluated 6–12 months after its
completion.
Relevant processes from the line operations perspective are the strategy process
and the finance/controlling (FI/CO) processes. In this respect it is in particular the
linking of these processes with the project portfolio processes which is relevant.
From the strategy process are derived the framework conditions for the project
portfolio in terms of strategic relevance and conformity to strategy. Derived from
the FI/CO process is the budgeting process in particular which determines the
budgeting rules and the budgetary controlling of the project portfolio, and also
the overall management of personnel resources which is the cornerstone of the
management of resource constraints in the project portfolio.
Like the organization of workflow, the organizational structure must also be
defined on three levels. This is done by having appropriate roles. At the project level
the roles to be implemented are: project owner, project manager, and project team
member. Crucial to the success of the role of project manager are:
• The “highlander” principle: “There can only be one.”
• The positioning of the role of project manager as temporary managing director/
CEO.
• The defining of managerial and decision-making authority.
The project owner is most effective if he is appropriately empowered, just like
the project manager. In English the role is also described as project owner, the
person who ‘owns’ the project. In operational projects the project owner is the “final
decision-maker” in the project-related decision space. As a rule therefore there is
also no need for project steering committees or the like within projects.
Project Management
283

---

The challenge in terms of the role of project team member is generally having
dual reporting responsibilities, within both the line and the project organizations.
An appropriate defining of roles which specifies the allocation of competencies
between the project manager and the line manager ensures that he will be able to act
effectively. Example of a matrix organization: What, when, and up to what level
does the project manager make decisions. Who, how, and how well does the line
manager make decisions.
At the project portfolio level, the following roles must be established: projects
steering group and project services. The projects steering group, also called the
project portfolio board, is made up of members of the company’s two most senior
levels of management. This permanent role is responsible for the processes of
project portfolio management, and it meets regularly every 4–6 weeks. One of
the main ground rules in this connection is that this steering body does not intervene
at the level of individual projects. Project services, sometimes also called project
controller or project portfolio controller, is responsible for the continual refining of
the project portfolio and the corresponding preparing of decision-making proposal
documents for the projects steering group. At the same time, project services
provides quality assurance and plausibility checks in the preparation of individual
projects.
The final body which must be represented at the line operations level is the
project management office (PMO). The PMO is responsible for PM governance in
the company and is primarily responsible for the organizational and workflow
structures at the project and project portfolio levels. In addition, a series of further
service and support-oriented tasks are generally undertaken in the PMO. Examples
of these are the drawing up of skills enhancement measures for project management
personnel, the provision of support for the PM Community, the administration of
PM tools, the coaching of project managers, and knowledge management in
relation to project management.
Key Message: Criteria for the Success of the Project-Oriented Organization
• Principle of people holding multiple roles
• Commitment from top management
• Projects as temporary organizational structures make the organization of the
company more flexible
• Working in temporary information and decision-making structures is seen as a
competitive advantage
4
Criteria for the Success of Project Management Processes
The process-oriented approach in project management opens up the planning,
control and monitoring of the individual project management processes at the
meta level. Processes are defined by means of a start and end event, a process
284
W. Rabl

---

sequence consisting of individual work steps, and standardized inputs and outputs/
deliverables. In addition, communications processes can be specified and resources,
tools and standard templates provided.
In the project-oriented approach it is above all necessary to pay attention to the
interaction between the project (IPM) and the project portfolio (MPM) in relation to
the processes. The fundamental structure of a process within individual project
management and multiple project management is outlined in Fig.
3
.
It is possible to speak of a
project-oriented company
if the organization of
structures and workflows is depicted in a standardized way in an organizational
manual, if factors which are critical to success are defined, and if responsibility for
project management standards is established in the form of a project management
office (cf. P3M3 maturity Model according to: OGC
2010a
, PRINCE2
®
according
to OGC
2010b
). As well as the individual project management and project portfolio
management roles, the processes in particular are described in detail and embedded
through appropriate linking of the three levels: project, project portfolio, and line
operations.
The following anonymized example from the IT and telecommunications
sector illustrates a correspondingly standardized project management model
(cf. Fig.
4
).