The Coming into Force of the Contract

partner selection and the cooperation process (Gu¨nter
1992
, p. 804; Helm
et al.
1996
).
4.2
The Cooperation Process
The course of cooperation decisions in marketing complex capital goods and
services can typically be represented in a process model (VDI
1991
).
Project cooperation deals with complex, often imprecisely outlined order
volumes and structures in the early stages, for which even the type of cooperation
and the group of participants is still to be defined. The diverse, partly technical,
partly commercial and legal tasks as part of the project cooperation can expediently
be broken down according to the progress of the project for further analysis, i.e.—
such as in mechanical and plant engineering—following the acquisition and
processing of orders.
Table
3
provides an overview of the individual phases of project management in
cases in which several suppliers are working together in order to prepare a joint
360
B. Gu¨nter

---

proposal for a plant and successfully process an order. The
industrial plant business
(Systems Selling; Gu¨nter
1979
) sector and business type is a good example to use
when discussing the typical content of decisions and problems of project coopera-
tion. The following section looks more closely at the individual sub-decisions in the
project management phases.
Table
3
shows that one of the first steps is to check whether a potential project to
be managed in cooperation should even be approached and whether the customer
and the project content requires a specific form of cooperation and/or specific
partners. This takes place within the scope of the inquiry evaluation and project
analysis (cf. Chap.
2
).
Preliminary decisions for a project cooperation arise based on customer
specifications and based on the way in which an inquiry reaches a supplier under
consideration. Preferences by the individuals responsible for reaching the purchase
decision on the customer side may require supplier cooperation with suppliers of
certain products or from certain countries. In these cases, the supplier only has a
limited opportunity to convince the customer of different proposal constellations.
In many cases the information about a project or customer inquiries for capital
goods are not received by a supplier directly. Rather, inquiries for sub-plants or for
components (i.e. individual benefits in kind or services) are also brought to the
attention of suppliers and cooperation partners by other suppliers, typically prime
contractors or customer consultants. In this case, the recipient of an inquiry who is
interested in an order has to deal with the preferences and specifications of the end
customer
and
the supplier that has already been contacted. Their scope for selecting
cooperation partners themselves, for implementing their own proposal expectations
and using their own sales instruments are therefore significantly restricted.
The competition (“competitive intelligence”) analysis represents another task as