The Coming into Force of the Contract

part of bid
»
Risk assessment
»
Obtain approval
»
Hand bid to 
customer
»
Incorporate 
feedback
»
Appoint 
negotiating 
team
»
Negotiate 
contract
»
Conclude 
contract
»
Appoint project 
manager and 
team
»
Brief project 
organization
»
Approve 
actions of bid 
team
»
Analysis of 
contract re. 
parties' duties
»
Identification of
risks/outstand-
ing points
»
Planning of the 
project 
»
Sales
»
Sales
»
Line 
department
»
Sales
»
Line 
department
»
Sales
»
Line 
department
»
PM
»
PM
»
PTM
»
Rough BC
»
Initial risk 
assessment
»
Customer 
require-ments
»
Bid planning
»
Bid
documenta-
tion
»
BC & project 
plans
»
Negotiation 
strategy
»
Adjusted bid
»
Contract doc.
»
Project 
organization 
set up
»
Project order
»
Bid team 
disbanded
»
Implementa-
tion planning
»
Risk analysis
»
Claim / CR 
strategy
Contract
Fig. 22
Overview of contract management process
302
W. Rabl

---

in the company. The “next level planning navigator” can be used to provide
structured support for the project manager in his organizing of these processes
(cf. Fig.
22
).
The “next level planning navigator” helps to match the process levels in the
planning process, and it makes it possible to consider a
customer project
from
various perspectives. A key challenge is integrating these various points of view,
since the levels can shift in relation to each other (cf. Fig.
23
).
The delineating of the contents of customer orders determines the subsequent
processes. Projects therefore segment processes, i.e. projects are a possible oper-
ational/organizational form for implementing a single process step, or several or
all of them. The complexity of the project varies depending on how its content is
delineated. The nature and scope of project complexity in turn influence the
planning process.
The “next level planning navigator” is subdivided into the following levels:
• Generic project management process
• Definition and allocation of the planning and communications process
• Specifying of the contents of the project phases
• Definition and allocation of the deliverables and project management methods
Figure
24
shows a highly complex customer project:
At levels 2 and 3, the “stabilizers” can be used by the project manager in consul-
tation with the project owner according to the requirements made of the
"provisional"
project
order
Project
manual
Formal
acceptance of project
PM 
appointed
"provisional"
project
order
Project
manual
PM 
appointed
Initiation 
process
Project start process 
"Planning process"
Fig. 23
“Next level planning navigator”
Project Management
303

---

project management process
. The relevant deliverables and methods at level 4 are
then allocated correspondingly.
This process management tool allows a uniform and transparent procedure to be
adopted for organizing the entire planning process in line with the situation.
6
Managing and Concluding Customer Projects
The managing of projects includes the project coordination and project controlling
processes.
6.1
Project Coordination Process
The continual quality assurance of the (interim) results of work packages and
continual communication within the project organization occur in the project
coordination process. In addition, continuous organizing of the relationships with
relevant environments is carried out as part of project coordination. A central task
within project coordination is the planning of the procurement and use of project
resources.
Project coordination is a continuous task extending from project initiating to the
formal acceptance of the project and is the responsibility of the project manager.
Project
start
Project coordination
PM process
Set up
project
organization
Carry out 
detailed
planning
Consolidate &
coordinate de-
tailed planning
Finalize
project
manual
Release 
project
manual
Acquisition
Drawing up
of bid
Contract 
negotiation
Project
handover
Contract
analysis & de-
tailed plannin
g
Forming, test 
/ sounding out 
phase
Storming
conflict phase
Norming
organization 
phase
Performing
cooperation 
phase
Adjourning 
phase
Market / 
in-house
analysis
Feasibility 
study
Product
develop-
ment
Pilot
series
Product 
test and
release
Market 
launch
Product development
Planning 
process
Content
process
Contract 
process
Team 
process
Fig. 24
Process levels in order processing projects
304
W. Rabl

---

6.2
Project Controlling Process
Project controlling involves the cyclical consideration of the project based on a
comparison of actual values to planned values, on a deviation analysis, and on
re-planning of the project as a result of this.
Project controlling is a
project management process
which is described in a
structured and standardized manner in a company’s project management standards.
A major factor in its success is the making available of necessary resources as part
of the re-planning process step in the individual project controlling cycles
(cf. Fig.
25
).
The project controlling process can be viewed as a social construct. Controlling
is carried out in the project team and is consequently not only the project manager’s
responsibility. Both hard and soft factors are relevant to project controlling. When
considering soft factors, the term “social project controlling” is also used in this
context.
•
Contract
•
Project order
•
Requirements
•
Customer / 
requirements 
specification
•
Project 
manual
•
Risks
•
…
•
Communications structures
•
Ground rules
•
CR process
•
…
4. Definition and allocation of the deliverables and methods:
Evaluate 
idea / 
task
Delin-
eation & 
context 
analysis
Project 
planning
& 
approval
Carry 
out 
rough
planning
Carry 
out 
detailed 
planning
Consoli-
date de-
tailed
plan-ning; 
draw
product
m. up
Approv
e 
project
Carry 
out 
kick-off
Set up
organi-
zation
Project-
worthi-
ness
& catego-
rization
2. Definition and allocation of the planning and communications process
Initialization process
Project start process
1. Generic PM process
Rough / 
detailed 
concept
Execu-
tion
Test
Pilotin
g
Training
Launch
3. Specifying of the contents of the project phases: 
Fig. 25
“Next level planning navigator” (example)
Project Management
305

---

Hard factors are:
• Outputs
• Deadlines
• Resources, costs
• Risks
Soft factors are:
• Project organization and communication
• Context of social environments
• Relationships within the project team
• Project culture
The basic course of project controlling involves as a first step the recording of
the status of the ongoing work packages by the person who is responsible for work
packages. In the “project controlling” work step these actual values are compared
with the target values and a deviation analysis is drawn up as a result.
The crucial step is the carrying out of re-planning based on the deviations in
terms of outputs, deadlines, resources and costs. The re-planning in the form of an
updated plan is summarized in a progress report.
The progress report is approved by the project owner at the project owner
meeting in each project controlling cycle.
The last work step consists in communicating the project progress and the
project owner’s decisions to the project team, and if applicable to the relevant
project stakeholders.
In addition, each project controlling cycle is archived in order to have a
corresponding project history available. Figure
26
shows this key process within
project controlling in graphical form.
The project planning methods form the basis of project controlling.
In principle, all the methods used in planning are to be used in controlling. The
following provides a summary list of the methods which are required as a
minimum.
• Objectives: Objectives plan
• Context: Project environment analysis, relationship to other projects
• Outputs: Project structure plan, work packages specification
• Deadlines: Milestone schedule, bar chart schedule
• Resources and costs: Resources and costs plan
• Organization and communication: Organizational chart, communications struc-
tures, description of roles, ground rules
Practical experience shows that the rigorous and professional use of these basic
project management methods is generally perfectly adequate for managing projects
successfully.
306
W. Rabl

---

Social Project Controlling
The work in interdisciplinary teams spanning different hierarchies requires appro-
priate management expertise on the part of the project manager. Differing perspec-
tives, diverging goals, and also conflicts and resistance are a fact of life within
project teams, due to them being a temporary organizational form.
Added to this is the complexity of the influence exerted by various stakeholders
who are in any event crucial to the success of the project, and even to its
very existence. This context merits being explicitly addressed with a structured,
social form of project controlling.
Key Message
As a rule, projects fail not due to issues or problems which are technical in nature or
which relate to content, but due to the social relationships within and between the
relevant internal and external environments.
Social conflicts take priority! Based on this hypothesis, structures which allow
reflection and feedback in the team are required. Examples of tools for this are the
“lightning update” and the “mood barometer”.
In the “lightning update” the project team members and the project manager
reflect on the following three questions: How are things going? How was it? What is
outstanding?
The question: How are things going? is not in this case a question asked by way
of politeness, but an opportunity for each person who is involved in the project to
personally bring up with the others the events which have taken place, whether they
are positive or negative. This prevents hidden conflicts about content-related issues
C
C
C
E
E
E
M
M
M
Monitoring 
(M)
Controlling 
(C)
Execution (E)
Planning
Revised 
planning
End of
pr
oj
ect
Fig. 26
Project controlling process
Project Management
307

---

which are not relevant to the joint work being acted out in it, and in particular in the
controlling cycles. This consequently ensures functional effectiveness.
The question: How was it? relates to the last controlling period, the work results
and the work process. Supplementary questions which can be asked are: What has
gone well? What hasn’t gone well? Above all, these questions also form a struc-
tured feedback opportunity for the project manager who can reflect on the manage-
ment of the project based on the feedback received from his project team members.
This gives him the opportunity to reduce his “blind spots” (cf. Luft and Ingham
1955
), and above all to intervene in the course of the project either directly or by
making adjustments to the process management.
The question: What is outstanding? gives the team members the opportunity to
articulate their expectations and fears regarding the further course of the project.
The consequences of this may be further work packages or agreements, or also
ground rules for cooperation.
The “mood barometer” provides a simple snapshot of the team member’s
personal—usually emotional—attitude to the status of the project.
It is advisable in this regard to bring the mood barometer into line with the
project controlling cycles, and consequently to get an appropriate picture of how the
project team’s mood changes.
What is crucial in this regard is the joint reflection undertaken by the project
team and the project manager, based on their current overall mood, relating to
issues such as the team’s operational effectiveness, feedback on the course of the
project, and the raising of issues which are not clear etc.
The overall mood which is depicted over the course of the project (cf. Fig.
27
) is
also an opportunity to identify trends, and it can be used as an early warning system
in relation to team performance.
As well as these two tools used for the social controlling of projects, countless
other methods and tools exist for this purpose.
What is crucial is not how they operate, but the fact that enough time and space is
devoted to social project controlling in the cyclical project controlling meetings.
The results of the analysis and reflection, and of the feedback process as a whole,
must be jointly recoded in agreements and measures. Not doing this is a cardinal
Approve 
progress 
made
Draw up
progress 
report
Project
control-
ling
Obtain status 
of the 
WP
Commu-
nicate
progress
Invitation sent to
PC WS
PM documentation 
updated
Fig. 27
Key process within project controlling
308
W. Rabl

---

error since the failure to draw the necessary conclusions from feedback and
reflection usually leads to the people involved becoming demotivated, and to a
massive reduction in their willingness to “buy into” the processes of “social project
controlling”.
The conclusions drawn may be the adapting of role definitions or of communi-
cations structures. The project ground rules can be expanded on a cyclical basic.
However, more sizable interventions in the field of social project controlling are
also possible, such as changing team members, or alternatively the assembling of
new teams.
The fundamental results of these controlling measures are incorporated into the
project progress report.
6.3
Relevant Controlling Processes in Customer Projects
In practice, the processing of
customer projects
always involves changes being
initiated by the customer in relation to objectives, outputs, deadlines, resources and
costs. The term ‘change requests’ is used in this connection, and these do of course
have to be appropriately processed in the project controlling cycles.
Change requests are generally additional orders based on an amendment of the
contract, and are therefore initiated by the principal (customer) in most cases. If
they are processed in a properly professional and structured way, these additional
orders represent additional business for the contractor, and as such they improve the
contribution margin in
customer projects
—sometimes significantly.
The primary objective for the project manager is to reach mutual agreement with
the customer, i.e. the external principal, regarding additional/amending require-
ments and the corresponding additional expenditure in the project.
It must been ensured that change requests are supplemented in the form of
contract amendments—before the project manager and his core project team
provide the project outputs.
The result of the change request process is a change order, or variation order.
These lead to initial measures and the subsequent course of action being jointly
discussed, and also agreed within the core project team, and to the project owner’s
sign-of being obtained for them.
Figure
28
shows a standard change request process.
Structured and professional use of change requests secures the long-term success
of the project.
6.4
The Project Close-Down Process
The project close-down process is to be understood as a process which has as its aim
the formal completion of the project. The wrap-up process primarily involves the
structured transition of the process organization into the line organization.
Project Management
309

---

This phase is critical to the success of the completion of the project since in
practice the responsibilities within the line organization are not defined and agreed,
or not adequately so, during the dissolution of the
temporary project organ-
ization
. The result of this is that projects become a “never ending story” because
people who were responsible in the project organization which was previously in
place are still viewed as being the people responsible even after the completion of
the project, and are still turned to as such. Moreover, the transfer of know-how to
the permanent organization and to other projects is a relevant subject matter for
ensuring organizational learning in
project-oriented companies
.
For the project organization, and the core project team in particular, the project
close-down process involves a structured freeing up of resources and energies. This
step is important since tendencies to wind things up can often be observed when
projects are approaching completion, but without unclear process areas having been
How are we doing in the HuVS 
project ?
24
/0
6
19
/0
7
09
/0
9
15
/1
1
15
/1
0
10
/1
2
in terms of content
collaboration, mood
Fig. 28
Example of a picture of overall mood
310
W. Rabl

---

defined, and consequently without any common view of the duties, responsibilities,
and competencies of the individuals who are involved in the project.
Another key element is the internal and external communication of the comple-
tion of the project and the project results. Internally the primary task, apart from the
transparency of the activities of the project close-down process, is to undertake an
evaluation of the project results. The focus of the external communication activities
is the active dissolution of relationships between the project and the relevant project
stakeholders (social environments). The relationships with various environments
can be dissolved at different points in time.
Finally, activities, measures and agreements for the post-project phase are
jointly decided on by the project team and the project manager together with the
project owner. This process step is of course closely connected with the transferring
of the project organization into the line organization.
Key Message
The quality of the project close down can be measured at the end of the project
close-down process, and by the results of it.
The efficient and effective organizing of the project close-down process is a final
criterion of the project’s success. However, practical experience shows that this
project management process
requires a particularly high level of energy from all
the people involved.
The project close-down process must be explicitly planned. Its timing requires
appropriate project management expertise:
• Agreeing of the timing: The project close-down process generally starts before
all the tasks relating to the project’s content have been completed.
• Sensitivity to decreasing energy levels: For example, avoiding having project
meetings attended by stand-ins.
• Deciding on the formal acceptance of the project: it must be ensured that the
usefulness of the
temporary organization
is not forgotten
,
whilst simul-
taneously ensuring that the project organization is transferred into the line organ-
ization in a timely manner.
• Formal acceptance before all objectives fully achieved: Taking account of
claims, which can be handled by the line organization in the post-project phase.
Compared to other
project management processes
, little has been written about
the completion of projects, and there is consequently little theoretical work on the
subject. However, above all in the IPMA, PMI
®
and PRINCE 2
®
international
standards, the need for professionalization, and therefore ultimately standard-
ization, is becoming increasingly clear.
Figure
29
recaps the main steps in the project close-down process.
A first step in drawing up the final project report is the final defining of the
delineation of the project
. This also provides the basis for an evaluation of the
achievement of the project objectives.
Project Management
311

---

A further step is the documenting of the actual course of the project: how did the
project actually go in practice? Based on the evaluation of objectives and the actual
course of the project, an assessment of the success of the project can be made by the
project team as a whole together with the project owner.
The balancing of different viewpoints is important in this regard, since in prac-
tice differing views are always held on this subject due to the involvement of people
from a number of disciplines, and sometimes these differences are large.
An important aspect is the internal and external marketing of the project results.
In accordance with the principle “Do good and talk about it”, the final project report
can be used as a basis for both for internal and external communication.
The project documentation and securing of knowledge work step entails the
completion of the project manual, which involves in particular the “as is” present-
ation of outputs, deadlines, resources and costs. This final documentation is among
other things a means of securing the knowledge gained in the project.
Based on this, the transfer of know-how can take place within the organization.
This comprises firstly the lessons learned within the project team, and secondly
recommendations of actions to be taken by the company, and/or for other ongoing
and future projects.
Activities:
Roles involved:
Results
•
Identify change
•
Submit CR 
application
•
If applicable, initial 
assessment by 
applicant
•
Send application
•
Applicant
•
Change request
•
Classify CR
•
Record CR in 
change control 
list
•
Analysis of 
implications for 
proj.
•
Evaluate CR
•
PM
•
Person resp. for 
WP
•
Evaluated CR
•
Updated change 
control list
•
Decide on CR: 
approve, 
amend, reject, 
defer
•
Inform 
applicant & PM
•
PS / PSC
•
Change control 
board
•
Change order
•
Updated change 
control list
•
Update project 
plan
•
Communicate 
changes
•
Implement 
changes
•
PM
•
Person resp. 
for WP
•
Updated 
project manual
•
Controlling 
of progress 
with outputs
•
Close and 
invoice CR
•
PM
•
Person resp. 
for WP
•
Updated 
change 
control list
Method of communication:
•
CR form
•
One-to-one 
discussions
•
Individual 
planning
•
One-to-one 
discussions
•
Controlling WS
•
PS / PSC 
meeting
•
One-to-one 
discussions
•
Written 
information
•
Controlling 
WS
Implement 
CR
Decide on 
CR
Analyze 
& evaluate 
CR
Identify 
and record
CR
Review
implem-
entation
Fig. 29
Standard change request process
312
W. Rabl

---

The handing over of residual activities work step means both the planning of
tasks for the post-project phase and the dissolution of the
temporary project
organization
. This involves carrying out the following activities:
• Evaluating the project manager and the project team
• Handover of activities, responsibility and competencies to the line organization
• Planning the use of resources, and
• Informing relevant project environments of the dissolution of the project
organization
Formal acceptance of the project is provided by the project owner in consultation
with the project manager at a final project owner meeting. The approved final
project report is handed to the projects steering group (project portfolio manage-
ment) and the corresponding line managers.
The project manager then formally ends the project at a project close down
workshop. It is also a good idea in any event to hold one last joint social event for
the project team and the project owner.
6.5
Organizational Learning in Projects
In practice it is evident that projects represent the form of organization which is the
least able to learn. In permanent organizational structures such as departments or
divisions for example, organizational learning can be organized much more easily
because it can also be standardized.
Projects run once only, and what one sees in practice is that individuals with
know-how relating to the project are “scattered to the four winds”, or return to the
line organization as quickly as possible, or are already busy with the next project.
Key Message
Structured organizational learning in projects can significantly improve efficiency
and effectiveness of project work in
project-oriented companies
.
One does not just learn from successes, but above all from the many “wrinkles”,
conflicts and barriers, and from failed measures etc. This does however necessitate
addressing the
lessons learned
in projects in a structured way. Tools for organ-
izational learning are firstly the documents that have already been mentioned,
such as the final project report or the final project presentation.
However, analogous methods can also be used, such as holding a project
‘open day’ event. This involves preparing the results for a general target audience
(management, experts, other project managers and project teams), both in terms of
their content and symbolically in the form of artefacts relating to the project work.
The use of this method is appropriate above all if several projects which have
been completed or are in the process of being completed can be jointly presented
at an “open day” event. This does not involve giving a presentation in the conven-
tional sense, rather “artists” present their “works of art” which are marveled at and
Project Management
313

---

interpreted and discussed by the guests. Experience in practice shows that this
setting enables lasting learning to be achieved because the event itself at least is
memorable.
In highly developed
project-oriented companies
knowledge bases are also
used. A proven technique in this respect is to set up the basic clustering of the
knowledge base in line with the
project management processes
, i.e. launch,
controlling, and wrap-up. The individual learning points within these specific
processes are documented by the project manager in a structured way which also
shows the respective contact persons, findings and results, and any project plans
that refer to them.
As a matter of principle, it is advisable to file the completed projects at least in a
project archive.
Finally, some further methods of working and issues relating to the completion
of the project are presented which are helpful for organizational learning in