The Coming into Force of the Contract

Seller
Buyer
Seller's direction of negotiation
RP
S
: Seller's reservation point
MP: (Notional) market price
TP
S
: Seller's target point
FO
B1
: Buyer's ambitious first offer
FO
B2
: Buyer's less ambitious first offer
RP
B1
: Buyer's lower possible reservation point (estimated from the seller's perspective)
RP
B2
: Buyer's higher possible reservation point (estimated from the seller's perspective)
Price
RP
B1
RP
B2
TP
S
MP
FO
B1
FO
B2
Buyer's direction of negotiation
Fig. 10
Cognitive reference points in the bargaining zone model of a purely distributive price
negotiation
Negotiation Management
245

---

the bargaining pie in integrative negotiations (Pruitt and Lewis
1975
, p. 626). Huber
and Neale (
1986
) also identified that it is better for a negotiator to have a specific
negotiation objective, than to simply “do their best” without any specific objective.
In addition to the previously discussed cognitive reference points, which all
relate to information available to a party prior to a negotiation and their own
behavior based on this information, reference points that only occur during a
negotiation also play a role in relation to the course of a negotiation. Perhaps the
most important cognitive reference point during a negotiation is the counterparty’s
first offer
. This is frequently the first information that can be used to derive where
the counterparty’s reservation point is located and the size of the ZOPA and the
potential individual gain. However, this judgment regarding the size of the ZOPA
from the initial counteroffer information is problematic, as the human brain takes
shortcuts. Instead of combining all the possible information about the
counterparty’s reservation point, it uses the counterparty’s first offer as a
so-called cognitive anchor (Galinsky and Mussweiler
2001
). An adjustment now
takes place in relation to this anchor in order to estimate the relevant value. While
human cognition often correctly identifies the direction of the adjustment (up or
down from the cognitive anchor), the extent of the adjustment is often insufficient,
even amongst experts in their area of specialization (Mussweiler et al.
2000
). The
estimate of the counterparty’s reservation point depends largely on the level of the
cognitive anchor, i.e. the counterparty’s initial offer. This is illustrated in Fig.
10
by
the two possible initial offers by the buyer, FO
B1
and FO
B2
, which, as a result of the
anchor effect
give the seller the impression of a lower or higher buyer reservation
point, (RP
B1
, RP
B2
). This kind of anchor effect can be circumvented if a negotiator
considers other available information, such as the counterparty’s BATNA or their
own negotiation objective, in order to weaken the salience of the anchor (Galinsky
and Mussweiler
2001
, p. 666).
Besides the previously addressed
loss/gain framing
due to cognitive reference
points and the anchor effect based on first offers, additional cognitive biases also
frequently occur in negotiations (Tversky and Kahneman
1974
). A brief overview
of these biases is provided below.
Information Availability
The importance of the salience of information has already been covered in the
previous section. In principle, the human brain tends to include particularly salient,
i.e. prominent, information in its judgment (Bazerman
2002
, p. 14 et seq.). This
may lead to cognitive biases and incorrect decisions in negotiations, if unimportant
information is easily available and particularly salient, e.g. due to a particularly
vivid or multi-sensory presentation by the counterparty, and important information
for a decision is simultaneously less accessible or less salient. The higher weighting
of the salient, easily accessible, but unimportant information may lead to incorrect
decisions.
246
I. Geiger

---

Winner’s Curse
Winner’s Curse
refers to the evaluation of a negotiation by a negotiator, after the
negotiation has concluded much more quickly than they expected. Frequently, the
negotiation only consists of an initial offer by the relevant negotiator being imme-
diately accepted by the counterparty. Because the negotiator has not anticipated the
counterparty’s immediate consent, it leads them to ask themselves whether they
could have received a better deal with another offer, or whether something is wrong
with the item for negotiation, especially in a sales situation. In principle, the
apparent gain (acceptance of their initial offer by the counterparty) has transformed
into a curse, as they could obviously have gained more. This subjective assessment
of the negotiation, referred to as the
winner’s curse
, is at least partially based on
counter-factual thinking by the negotiator. Instead of admitting to themselves that
they were obviously not sufficiently informed of the counterparty’s position or the
value of the item for negotiation and that they have made an error with their initial
offer, they interpret the negotiation in light of a “what would have happened, if I
had submitted a higher offer?” with a correspondingly unsatisfactory response
(Galinsky et al.
2002
).
Overconfidence Bias
Another phenomenon of cognitive biases is the
overconfidence bias
in one’s own
judgment and one’s own abilities. According to Lewicki et al. (
2010
), overconfi-
dence in one’s own abilities in negotiations may lead to the advocation of one’s own
position and proposals with more conviction, which helps to achieve a benefit. On
the other hand, it regularly results in counterparty proposals and assessments being
dismissed as less accurate and less valuable, which restricts the scope of the
negotiation.
Endowment Effect
The
endowment effect
may also be problematic, as, in this case, a good that is
owned by an individual is assessed as being more valuable by the same individual
than the same good that is not owned by the individual (Kahneman et al.
1990
,
p. 1326). For a sales team, the endowment effect may become problematic, if the
goods to be sold are assessed as being much more valuable than the value assigned
to the goods by the potential customer. Furthermore, in negotiations, the endow-
ment effect also relates to offers. Regardless of the content of the offer, negotiators
prefer their own offers to those of the counterparty (Curhan et al.
2004
, p. 149).
As these examples have shown, even negotiators that want to behave rationally
are subject to certain cognitive limitations. These are virtually impossible to
exclude entirely, but even just awareness of these limitations provides the option
of allowing the cognitive biases to flow into one’s own behavior and, for example,
constantly reviewing available information in a negotiation for their relevance and
potential undesirable effects.
Negotiation Management
247

---

3.3.4
Affective Processes in Negotiations
While perception and information processing effects in negotiations have already
been extensively studied for three decades,
affective processes
, the last psycholog-
ical process considered in this section, are a field of investigation that has only
received greater attention in the past few years. Affective processes in negotiations
relate to actions that are triggered by a negotiator’s
emotions
or
moods
(Barry and
Oliver
1996
, p. 128). Emotions are short-term, intuitive reactions by a human,
caused by a certain event or reference object, which can be very strong, but also
subside relatively quickly (Barry
2008
, p. 98). In contrast, moods are less intense,
last longer and can rarely be traced back to a single reason. In this section we use
affect as a general term for emotions and moods. It may differ in its intensity and its
valence (positive/negative). Positive affective processes include happiness, curios-
ity, empathy or wonder, while fury, anger, disappointment, sadness, or fear are
among the negative affects (Druckman and Olekalns
2008
, p. 4).
The first, and for a long time the only, empirical study on the impact of positive
affect on an integrative negotiation showed that this reduced competitive behavior
and had a positive effect on the efficiency of a negotiation (Carnevale and Isen
1986
, p. 7). The latter effect was replicated in follow-up studies (Allred et al
1997
,
p. 183; Anderson and Thompson
2004
, p. 130; Carnevale
2008
, p. 58): According to
this, negotiators in a positive mood achieve integrative outcomes more easily than
negotiators in a negative mood, whereby the relative distribution of the enlarged
bargaining pie does not shift in favor of the positively minded negotiator. Positive
affect or happiness also have a positive influence on the tendency to negotiate
together again in the future and to expand the relationship (Allred et al.
1997
,
p. 183; Pietroni et al.
2009
, p. 86), even if the positive emotion is applied
strategically, i.e. the primary reason for arousing the impression of a positive
emotion (Kopelman et al.
2006
, p. 88). In addition, positively minded negotiators
enjoy more trust (Anderson and Thompson
2004
, p. 130) and, in certain
circumstances, they can expect higher concessions from their negotiation partners
than neutral or negatively minded negotiators (Kopelman and Rosette
2008
, p. 95;
Steinel et al.
2008
, p. 366).
Besides positive affect, e.g. happiness, the impact of anger has also received
increased attention in the past few years. For example, Van Kleef et al. were able to
show that anger in a negotiator persuades their negotiation partner to concede more
(Sinaceur et al.
2011
, p. 1023; Van Kleef et al.
2004
, p. 62) and to place fewer initial
demands in any potential future negotiations (Van Kleef and De Dreu
2010
, p. 755).
The fact that negotiators faced with an angry counterparty tend to concede more is
due to the fact that the anger displayed by the counterparty evokes fear and is
regarded as a threat, while the longer-term impacts are based on the perception of
the angry negotiator as a particularly hard negotiator. Interestingly, another nega-
tive, but less aggressively perceived emotion has a very similar effect on the
counterparty: Studies by Van Kleef and Van Lange (
2008
) and Van Kleef
et al. (
2006
) show that a counterparty is more likely to concede if a negotiator
shows disappointment instead of no emotion.
248
I. Geiger

---

However, besides the influences of affect on negotiations that have been covered
above, a couple of boundary conditions also need to be taken into account. If the
negotiators in a dyad are in different moods, in the event of a power divide between
the negotiating parties, only the mood of the more powerful negotiator has an
impact on the negotiation (Anderson and Thompson
2004
, p. 130; Overbeck
et al.
2010
, p. 134). The cultural background of negotiators also helps to determine
the extent to which emotions impact the course of the negotiation (e.g. the tendency
of the counterparty to make concession or to exchange information). This was more
likely to be the case for East Asian negotiators than negotiators from the Western
hemisphere (Kopelman and Rosette
2008
, p. 73; Liu
2009
, p. 162).
3.4
Communication and Negotiation Interaction
Regardless of the context and the parties, their disposition and psychological
processes, a negotiation always represents a form of interpersonal
interaction
: At
its core, a negotiation is
communication
(Putnam and Roloff
1992
, p. 3). This also