The Coming into Force of the Contract

partner as well as more distributive behavior and ultimately less negotiating
efficiency than cooperatively motivated negotiators (Beersma and De Dreu
1999
;
De Dreu and Van Lange
1995
; Olekalns and Smith
2003
). They are also less
satisfied than pro-social negotiators (Gillespie et al.
2000
) and are more likely to
lead the negotiation to an impasse with regard to subaspects of the negotiation
(Tr
€
otschel et al.
2011
). Furthermore, pro-socials are more likely to adapt their
behavior to the counterparty’s behavior than is the case for pro-selfs (Weingart
et al.
2007
).
While almost no research is available for epistemic motivation in relation to
negotiation behavior and outcomes, impression motivation plays a role if
negotiators want to consciously influence the perception of the counterparty with
regard to themselves. This may be the case if a negotiator attempts to give him- or
herself the image of a “tough character”, or if a certain strategy such as “Good
Cop/Bad Cop” is implemented in a negotiation team (Brodt and Marla
2000
). For
example, the constant review of an individual’s own behavior (self-monitoring) led
to increased integrative behavior in the study by Ohbuchi and Fukushima (
1997
).
3.2.5
Roles as a Negotiator: Agents, Constituencies, and Negotiation
Teams
Besides the influencing factors in a personal context, which are inherent in the
negotiator as an individual, determinants in a personal context, which are inherent
in the role of the negotiator, have also gained a certain amount of attention. By way
of example, at this point, we focus on (a) agents who negotiate on behalf of and for
the account of a constituency, and (b) negotiation teams, in which the personalities
and roles of the individual negotiators in a team interact.
An negotiation
agent
refers to a negotiator who is not negotiating for one’s own
account, but rather for a constituency. Strictly speaking, most negotiators in the
industrial plant and project business are agents, negotiating on behalf of and for the
account of the company by which they are employed, unless the company owner
negotiates him or herself. According to principal-agent theory, the agent is directly
accountable to the principal, i.e. the constituency. If the perception of being held
accountable is particularly pronounced, then negotiators in the industrial plant and
236
I. Geiger

---

project business can also be considered agents. This accountability then means that
agents place great value on a positive evaluation by their principal (Neale and
Northcraft
1991
, p. 158), which is generally the case if a high individual gain is
achieved. This frequently leads to competitive negotiation by the agents, which
reduces the probability of agreement, but which may increase individual gain in the
event that a deal is reached (Bazerman et al.
1992
, p. 62 et seq.). The higher
commitment to their position, which is generated by high accountability, means
that agents are at risk of overlooking alternative options (Neale and Northcraft
1991
, p. 158). This reasoning particularly applies if the accountability relates to the
negotiated result. In contrast, Fassina (
2004
) argues that these problems do not
occur if a principal, i.e. the manager responsible for the negotiation team’s division,
does not enforce accountability for the final negotiated result, but rather for the
approach and the behavior of their agents (p. 438 et seq.). Similarly, O’Connor
(
1997
) was able to show that the limiting effects of accountability on agent
negotiators do not arise if teams are assigned as agents, as accountability is then
distributed across several individuals and none of the negotiation team is subject to
excessive personal pressure.
Most negotiations in the industrial plant and project business take place in
negotiation teams
, i.e. several individuals are seated at the negotiating table and
participate in the negotiation for both the supplier and the contractor. The various
individuals in a team bring different skills and expertise (e.g. technical, commer-
cial, legal) and, despite a common overarching interest in a positive business
transaction, may have difference preferences and priorities. Different individuals
in a team may also take on different tactical negotiating roles, such as the chief
negotiator, the listener, the devil’s advocate, the expert, the strategist, etc.
(Thompson
2005
, p. 231). In addition, all members of a team also add their specific
personality traits (see Sect.
3.2
) so that the negotiation situation between teams is
exponentially more complex than between two solo negotiators (Brodt and
Thompson
2001
, p. 209).
However, some relatively stable empirical findings have still emerged. For
example, Thompson et al. (
1996
, p. 72 et seq.) report that the use of a team
improved the negotiation efficiency in relation to negotiations between solo
negotiators, which is explained by the higher exchange of information and a better
perception with regard to the interests of the counterparty. When a team interacted
with an individual negotiator, the team was also able to achieve a higher individual
gain (Polzer
1996
, p. 690). However, in order to exploit the positive effects of a
negotiation team on negotiation efficiency and the internal negotiated gain, it seems
important that the team members contribute different knowledge (Peterson and
Thompson
1997
, p. 374 et seq.) and that there is positive cooperation in the team
(Keenan and Carnevale
1989
). Higher team cohesion is also important in this
respect (Backhaus et al.
2008
, p. 384). If these requirements are met, teams tend
to negotiate more cooperatively. Furthermore, the mirror imaged staffing of nego-
tiation teams (
Matching
) with regard to various features (professional background,
nationality, gender) is conducive to the positive course and outcome of a negotia-
tion, as shown by the Buying Center literature (Geiger and Kleinaltenkamp
2011
,
Negotiation Management
237

---

p. 290 et seq.). A strengthening of the in-group—out-group differences between the
negotiating parties with increasingly competitive negotiation behavior and negative
effects on negotiation efficiency takes place if the collaboration within the team is
already conflictive (Halevy
2008
, p. 1694; Keenan and Carnevale
1989
, p. 990).
Naquin and Kurtzberg (
2009
) make an interesting contribution to the perception of
the counterparty. They show that the trustworthiness of the opposing team always
depends on the least trustworthy team member and not the average trustworthiness
of the individual team members.
3.2.6
Past History and Relationship Between the Negotiating Parties
A final influencing factor of the personal context in negotiations is the
past history
and
relationship
between the parties. It is easy to see that negotiations between
parties that have not previously interacted with each other will progress differently
than if they are already familiar with the other party. Both cases arise in the
industrial plant and project business, whereas many other interactions on the capital
goods markets, such as in the supplier business, almost exclusively include a past
history or a relationship of some kind.
With regard to negotiations between organizations, Geiger (
2007
) argues that a
past history or relationship between the parties is primarily reflected in a higher
level of mutual knowledge, trust and commitment (p. 64 et seq.). Commitment also
integrates future prospects, namely the expectation of executing future transaction
following the current negotiation with the counterparty (Patton and Balakrishnan
2010
). According to Greenhalgh and Chapman (
1998
), a strong relationship
between two negotiating parties also involves features such as openness, common
interests, empathy, respect and a few additional attributes, which are primarily
applicable for personal relationships (p. 483).
Despite the dominance of negotiations with a past history in practice, i.e. some
type of relationship between the parties, surprisingly little research has dealt with
the influence of past history and relationships (Gelfand et al.
2006
, p. 428). This
lack can partially be ascribed to the research economy and the limited access to time
series data. The studies available paint a fundamentally positive picture of the
impact of a past history or relationship (with positive connotations) on the course
and outcome of a negotiation. In their study, O’Connor et al. (
2005
) show that the
presence of a positive past history (i.e. a successful conclusion rather than the
failure of the first negotiation) led to a higher probability of agreement and higher
negotiation efficiency in a subsequent negotiation (p. 357 et seq.). In an industrial
business relationship simulation, Geiger (
2007
, p. 213) was able to demonstrate that
this reduced the competitive behavior of the negotiating partners, increased the
integrative behavior and ultimately led to higher rates of agreement and higher
negotiation efficiency. However, the studies by Fry et al. (
1983
) and O’Connor and
Arnold (
2011
) show that a positive past history and relationship does not automati-
cally lead to better economic outcomes of negotiations: For example, if the
endeavor to maintain or extend the relationship is too great, this may deter the