Strategik xaritani tuzish xususiyatlari strategik xarita

natijalar
Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi va strategik xaritalashni ishlab chiqish va amalga oshirishdan so'ng, SMDC barcha xizmatlarni, shahar klinikalarini va asosiy qo'llab-quvvatlash bo'linmalarini strategik jihatdan muvofiqlashtirib, tashkilot bo'ylab ko'rsatkichlar kartasini kaskadladi. BSCni amalga oshirish guruhi butun tizim bo'ylab axborot kampaniyasini o'tkazdi. Strategiya byudjetlashtirish jarayoni bilan bog'liq bo'lib, oylik yig'ilishlarda MTP asosiy muhokama mavzusi sifatida foydalanildi. SMDC da SSP hayotining uchinchi yili boshlandi.
Har yili byudjetlashtirish davrida SMDC kelgusi yil uchun strategik xaritani ko'rib chiqadi va tuzatadi, maqsadlar, tashabbuslar va ko'rsatkichlar ushbu davr rejalariga mos keladimi yoki yo'qligini diqqat bilan tekshiradi.
Balanslangan ko'rsatkichlar kartasini ishlab chiqish va amalga oshirishdan uch yil o'tgach, SMDC ajoyib natijalarni ko'rsatdi. Shunday qilib, 2001 moliyaviy yilda:

• 
  rentabellik 23 million dollarga oshdi, shu jumladan BSC amalga oshirilgan birinchi yilda aylanma 18 million dollarni tashkil etdi;
  
• 
  rejadan tashqari kasalxonaga yotqizish xarajatlari dori-darmonlar narxining oshishi va tibbiy maoshlarning oshishiga qaramay barqarorlashdi;
  
• 
  xizmatlar uchun to'lovlar muddati qisqartirildi: klinikalar - 10 kungacha, shifoxonalar - 8 kungacha;
  
• 
  asosiy bemorlarni qabul qilishni rejalashtirishning yaxshilanish darajasi 13% ni tashkil etdi;
  
• 
  shifoxonalarda bemorning umumiy qoniqish darajasini yaxshilash darajasi 15% ni tashkil etdi;
  
• 
  klinikalar uchun bir xil ko'rsatkich 11% ni tashkil etdi.
  

SMDC rahbari doktor Piter Personning so'zlariga ko'ra:
Strategik xaritalash boshqaruv jamoasi tomonidan bizning tashkilotimiz biznes ekanligini, bemorlarimiz va shifokorlarimiz bizning mijozlarimiz ekanligini, bu mijozlar guruhlari darhol aniqlanishi va muvaffaqiyatga qaratilgan aniq strategiya ishlab chiqilishi kerakligini anglashda burilish nuqtasi bo'ldi. Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi boshqaruv vositasiga aylandi. Men uchun, etakchi sifatida, oylik BSC ko'rib chiqish yig'ilishlari bebahodir, bu bizga erishilgan natijalarni tezda ko'rib chiqish va ularga qarab kursni o'zgartirish imkonini beradi. Endi biz ko'p vaqtimizni ushbu uchrashuvlarda kundalik operatsion masalalardan uzoqlashib, strategiyani muhokama qilish va strategik qarorlar qabul qilishga sarflaymiz.
St. Mary's Duluth Clinic Health System Balanced Scorecard Fame Hall a'zosi hisoblanadi.
Ushbu misol Balanced Scorecard Collaborative-dan Enn Nevius va Judith Ross va SMDC-dan Barbara Possin tomonidan tayyorlangan. Biz doktor Piter Person va uning hamkasblariga taqdim etilgan ma'lumotlar uchun minnatdorchilik bildiramiz.
* Dunyodagi eng yirik onlayn birja, bu yerda deyarli hamma narsani - pochta markasidan tortib ko'chmas mulkgacha sotib olishingiz, sotishingiz, almashtirishingiz mumkin. - Eslatma. tarjimon.
300 dan ortiq tashkilotlar bilan hamkorligimiz strategiyalar, strategiya xaritalari va muvozanatli koʻrsatkichlar kartalarining keng maʼlumotlar bazasini yaratishga olib keldi. Bundan tashqari, biz turli korxonalarda menejmentning u yoki bu yo'nalishi qanchalik rivojlanganligini bilib oldik - aktsiyadorlar uchun qiymat boshqaruvi, biznes va korporativ strategiya, mijozlarni boshqarish, bozorga yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va ilgari surish, innovatsiyalar, operatsion, ekologik va ijtimoiy menejment; inson resurslarini boshqarish, axborot texnologiyalari va korporativ madaniyat. Ushbu tajriba va bilimlar bilan biz dastlab nomoddiy aktivlarni baholashni yaxshilash vositasi sifatida ishlab chiqilgan BSC butun kompaniya strategiyasini shakllantirish va amalga oshirish uchun samarali vosita bo'lishi mumkinligini aniqladik. Tashkilotning qiymat yaratish strategiyasini tavsiflovchi to'rt ustunli model aslida kompaniyaning yuqori rahbariyati va uning xodimlari o'rtasida korxonani rivojlantirish yo'nalishlari va ustuvorliklari bo'yicha muloqot tilidir. Ular strategik ko'rsatkichlarni mustaqil komponentlarning mustaqil parametrlari yig'indisi sifatida emas, balki sabab-oqibat munosabatlariga asoslangan muvozanatli ko'rsatkichlar kartasining to'rtta komponentining o'zaro bog'liq maqsadlari zanjiri sifatida ko'rib chiqishlari mumkin. Biz ushbu aloqalarning umumiy o'zaro ta'sirini strategiya xaritasi deb ataladigan shaklda taqdim etish orqali top-menejerlar o'rtasidagi muhokamaga hissa qo'shdik. Va endi biz tushunamizki, strategik xarita - kompaniya strategiyasining elementlari o'rtasidagi sabab-natija munosabatlarining vizual tasviri - balanslangan ko'rsatkichlar kartasi kabi muhim va ahamiyatli bo'lib chiqdi.
1.3-rasmda ko'rsatilgan umumiy strategiya xaritasi to'rt komponentli oddiy BSCdan tuzilgan. Xarita strategik rivojlanish dinamikasini ko'rsatuvchi va asosiy yo'nalishlarga e'tiborni kuchaytiruvchi ko'rsatkichlar kartasini batafsil bayon qiladi. Yuqorida aytib o'tganimizdek, amalda strategiyani yaratishda ko'plab yondashuvlar mavjud. Biroq, qaysi biri qo'llanilishidan qat'iy nazar, strategiya xaritasi strategiyani nafaqat maqsadlar va ko'rsatkichlarni belgilaydigan, balki ularni boshqaradigan tarzda tasvirlashning universal va izchil usulini taqdim etadi. Strategiya xaritasi strategiyani shakllantirish va uni amalga oshirish o'rtasidagi hozirgacha etishmayotgan bo'g'indir.
Strategiya xaritasi shabloni (1.3-rasmga qarang) strategik tarkibiy qismlar va ularning o'zaro ta'sirini nazorat qilish ro'yxatining bir turidir.

Operatsiyalarni boshqarish jarayoni

Tartibga solish va ijtimoiy jarayonlar
Yangi mijozlarni sotib olish Mijozlar bazasini saqlab qolish O'sish
Yangi mahsulotni ishlab chiqish va ishlab chiqish imkoniyatlari Yangi mahsulotni ishlab chiqish portfelini loyihalash/ishlab chiqarishni ishga tushirish
Atrof-muhit xavfsizligi va sog'lig'i bandlik jamiyati
h arakatlar. Agar unda biron bir element bo'lmasa, strategiya muvaffaqiyatsizlikka uchraydi. Misol uchun, biz ko'pincha tashkilotda ichki jarayonning ishlashi va mijozlar qiymati taklifi o'rtasida hech qanday bog'liqlik yo'qligini ko'ramiz; innovatsion maqsadlar yo'q; xodimlarning vakolatlarini rivojlantirish va rag'batlantirish bilan bog'liq vazifalar yomon shakllantirilgan; axborot texnologiyalarining roli aniqlanmagan. Strategik xaritadagi bunday xatolar, qoida tariqasida, halokatli natijalarga olib keladi.
Strategiya xaritasi bir necha tamoyillarga asoslanadi.
Strategiya qarama-qarshi kuchlarni muvozanatlashtiradi. Odatda, foydaning uzoq muddatli o'sishi uchun nomoddiy aktivlarga investitsiya qilish tez moliyaviy natijalarga erishish uchun xarajatlarni qisqartirish bilan ziddir. asosiy maqsad xususiy sektor tashkilotlari aktsiyadorlar uchun qiymatning barqaror o'sishini ta'minlashdan iborat. U (maqsad) uzoq muddatli xarakterdagi majburiyatlarni nazarda tutadi. Shu bilan birga, tashkilot qisqa muddatli yaxshilangan natijalarni ko'rsatishi kerak. Qisqa muddatli natijalarga faqat uzoq muddatli investitsiyalarni qurbon qilish orqali erishish mumkin va ko'pincha bu sezilmasdan sodir bo'ladi. Shunday qilib, strategiyani yozishda qilish kerak bo'lgan birinchi narsa, xarajatlarni kamaytirish va samaradorlikni oshirishning qisqa muddatli moliyaviy maqsadlarini barqaror daromad o'sishining uzoq muddatli maqsadlari bilan muvozanatlashdir.
Strategiya iste'molchiga qiymat bo'yicha tabaqalashtirilgan taklifga asoslanadi. Mijozlarning qoniqishi barqaror qiymat yaratish manbai hisoblanadi. Strategiya maqsadli mijozlarning aniq ta'rifini va ularni mamnun qila oladigan qiymat taklifini talab qiladi. Ushbu taklifning aniqligi va ravshanligi strategiyaning eng muhim jihatlaridan biridir. 2-bobda, keyin esa 11-bobda biz turli tashkilotlarda amalga oshirilayotgan mijozlarning to'rtta asosiy taklifi va mijozlar strategiyasini muhokama qilamiz: 1) past umumiy xarajat (past umumiy xarajat); 2) mahsulot yetakchiligi; 3) mijozning to'liq yechimi; 4) yopish tizimi (tizimni blokirovka qilish).
Mijozlarning qiymati bo'yicha takliflarning har biri, agar mijozning qoniqishi maqsad bo'lsa, bajarilishi kerak bo'lgan shartlarni aniq belgilaydi.
Qiymat (xarajat) ichki biznes jarayonida yaratiladi. Strategiya xaritalari va BSCdagi moliyaviy va mijozlar komponentlari tashkilot erishmoqchi bo'lgan natijalardir: daromadning o'sishi va samaradorlikni oshirish orqali aktsiyadorlar qiymatini oshirish; mijozning umumiy xarajatlarida kompaniya ulushini kengaytirish, bu mijozlar bazasini saqlash va kengaytirish, iste'molchilarning ehtiyojlarini qondirish, ta'lim va mijozlarning sodiqligini ta'minlash orqali erishiladi.
Ichki va o'rganish va rivojlanish jarayonlari strategiyaning harakatlantiruvchi kuchi hisoblanadi. Ular ushbu strategiyani qanday amalga oshirish mumkinligini tasvirlaydi. Samarali va izchil ichki jarayonlar barqaror qiymatni qanday yaratishni aniqlaydi. Kompaniya mijozlarning qiymat taklifini farqlovchi va kompaniya faoliyatini yaxshilash va uning hayotiyligini saqlab qolish uchun eng muhim bo'lgan bir nechta muhim ichki jarayonlarga e'tibor qaratishi kerak. Ushbu kitobning ikkinchi qismida biz ichki biznes jarayonini to'rtta murakkab komponentga bo'lish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan tizimli yondashuv bilan tanishamiz:
Operatsiyalarni boshqarish: mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqarish va mijozlarga yetkazib berish;
Mijozlarni boshqarish: iste'molchilar bilan munosabatlarni o'rnatish va tartibga solish;
Innovatsiyalar: yangi mahsulotlar, xizmatlar, jarayonlar va munosabatlarni loyihalash va ishlab chiqish;
Mahalliy qonunlarga rioya qilish va jamiyat rivojiga hissa qo'shish: boylik
jamiyat hayotida faol ishtirok etish va amaldagi qonun hujjatlariga qat'iy rioya qilish.
Ushbu komponentlarning har birida u yoki bu tarzda qiymat yaratishda ishtirok etadigan yuzlab komponentlar bo'lishi mumkin. Strategiya rahbarlari mijozlarga tabaqalashtirilgan mijozlar qiymati taklifini yaratish va etkazib berish uchun muhim bo'lgan bir nechta muhim jarayonlarni aniqlashlari kerak. Bu jarayonlarni strategik yo‘nalishlar deb ataymiz.
Strategiya bir-birini to'ldiruvchi va sinxron rivojlanuvchi yo'nalishlardan iborat. Ichki jarayonlarning har bir murakkab komponenti (yoki yo'nalishi) bir vaqtning o'zida turli nuqtalarda foyda keltiradi. Xarajatlarni pasaytirish va sifatni yaxshilash kabi operatsion jarayonlarni takomillashtirish qisqa muddatli natijalarga olib keladi. Mijozlar bilan munosabatlarni yaxshilashning afzalliklari mijozlarni boshqarish jarayonlariga kiritilgan o'zgarishlardan 6-12 oy o'tgach sezila boshlaydi. Innovatsiyalar natijasida daromadni oshirish uzoqroq kutishga to'g'ri keladi va kompaniyaning ushbu jamiyatdagi faoliyati natijalari hatto uzoq kelajakda, jamiyatda ijobiy imidj va munosib obro'-e'tiborni yaratishga muvaffaq bo'lganda namoyon bo'ladi. Strategiya muvozanatli bo'lishi va barcha to'rtta murakkab komponentdan kamida bitta strategik yo'nalishni o'z ichiga olishi kerak. Shunday qilib, tashkilot aktsiyadorlar uchun qiymat o'sishi uchun paydo bo'ladigan imkoniyatlarni amalga oshiradi.
Strategik muvofiqlik nomoddiy aktivlarning qiymatini belgilaydi. Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi strategiyasi xaritasining to'rtinchi komponenti - o'rganish va rivojlantirish komponenti - tashkilotning nomoddiy aktivlarini va ularning strategiyani amalga oshirishdagi rolini tavsiflaydi. Nomoddiy aktivlarni uch toifaga bo'lish mumkin:
Inson kapitali: xodimlarning malakasi, iqtidori, bilimi;
Axborot kapitali: ma'lumotlar bazalari, axborot tizimlari, tarmoqlar va texnologiyalar;
Tashkiliy kapital: madaniyat, etakchilik, tegishli xodimlar, jamoaviy ish va bilimlarni boshqarish.
Ushbu nomoddiy aktivlarning hech biri o'z-o'zidan o'lchanadigan qiymatga ega emas. Ularning ahamiyati shundaki, ular kompaniyalarga strategiyani hayotga tatbiq etishda yordam berishadi. Bizning tadqiqotlarimiz shuni ko'rsatdiki, tashkilotlarning uchdan ikki qismi o'zlarining uzoq muddatli rejalari va kadrlar va axborot texnologiyalari bo'limlari dasturlari o'rtasida strategik muvofiqlikni yaratmaydilar. 17. Ularning rivojlanishi qolgan asosda investitsiya qilinadi. Bundan tashqari, kompaniyalar o'z strategiyalarini amalga oshirishda ushbu bo'linmalarning imkoniyatlaridan foydalanmaydilar. Tabiiyki, bunday yondashuv bilan investitsiyalarning ijobiy daromadliligiga ishonish qiyin.
Biz nomoddiy aktivlarni kompaniya strategiyasiga muvofiqlashtirish uchun uchta maqsadli yondashuvni belgilab oldik:
1) inson kapitalini mos keladigan kasbiy faoliyatning strategik guruhlari (mehnat oilalari).
strategik yo'nalishlar bilan;
2) axborot kapitalini strategik yo‘nalishlarga moslashtiruvchi strategik axborot texnologiyalari portfeli;
3) reja tashkiliy o'zgarish tashkilot kapitalini doimiy o'rganish va takomillashtirish uchun strategik yo'nalishlar bilan birlashtiradigan va moslashtiradigan.
Ta'lim va rivojlanish komponentining barcha uch komponenti - inson, axborot va tashkiliy kapital - strategiyaga moslashtirilganda, kompaniya o'zgarishlarga to'liq tayyor: u strategiyani amalga oshirish uchun kuchlarni safarbar qilish qobiliyatiga ega. Bizningcha, yuqori daraja Tayyorlik tashkilot bilan tavsiflanadi, unda:
Kasblarning strategik turlari bo'yicha inson kapitalining imkoniyatlari rivojlanish yo'nalishlari bilan strategik muvofiqlashtiriladi;
Axborot kapitali strategik muammolarni hal qilishda ajoyib natijalarga erishish uchun inson kapitalini to'ldiradigan infratuzilma va axborot texnologiyalarini ta'minlaydi;
Madaniyat, etakchilik, strategik muvofiqlashtirish va jamoaviy ish strategiyani hayotga tatbiq etish uchun zarur bo'lgan sog'lom kompaniya ma'naviyatini yaratadi va mustahkamlaydi.
Umuman olganda, tashkilot strategiyasiga moslashtirilgan strategiya xaritasi modeli nomoddiy aktivlar mijozlar, aktsiyadorlar va jamiyat uchun qiymat yaratishga qanday hissa qo'shishini tavsiflaydi. O'quvchi ushbu bobdan keyingi ikkita misolni o'qib, nomoddiy aktivlarni strategik jihatdan moslashtirish uchun strategiya xaritalaridan qanday foydalanishni tushunadi. Tokio Banki bilan bog'liq vaziyat iqtisodiyotning xususiy sektorida strategik xaritalar va muvozanatli ko'rsatkichlar kartasini yaratish va qo'llashning illyustratsiyasidir. Amerika Diabet Assotsiatsiyasi notijorat sektoridagi shunga o'xshash yondashuvga misoldir.