Reja: Duglas MakGregorning nazariyalari

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Zamonaviy menejmentda xodimlarni rag'batlantirish muammosi katta ahamiyatga ega. Bu faqat etakchi va o'ziga xos boshqaruv funktsiyalaridan biri emas, u maqsadlarni belgilash va qarorlarni qabul qilish bosqichidan yakuniy natijaga erishishgacha bo'lgan butun boshqaruv jarayonining tuzilishiga organik tarzda to'qilgan. Insonni ishlashga nima undaydi? Nima uchun mehnat ba'zilar uchun burch bo'lib, undan qutulish kerak, boshqalar uchun esa zavq? Qanday qilib odamlarni ko'proq ishlashga undash mumkin? Aynan shu savollar ushbu mavzuning dolzarbligini aniqlashga imkon beradi. Mashhur amerikalik sotsiolog Duglas Makgregor o'z nazariyasida ularga javob berishga harakat qildi. Uning tadqiqotlari uni yuqori boshqaruvning asosiy vazifalari odamlarni boshqarishning eng samarali usuli haqida uning taxminlarini (to'g'ridan-to'g'ri va aniq) aniqlashdan iborat ekanligiga ishonishga olib keldi. MakGregorning fikricha, har qanday boshqaruv qarori yoki harakatidan oldin inson tabiati va inson xatti-harakati haqidagi ma'lum taxminlar mavjud bo'lib, ular ma'lum bir menejerning individual etakchilik uslubini belgilaydigan asosiy moment hisoblanadi. U bu farazlarning barchasini ikkita toifaga ajratadi va ularni "X nazariyasi" va "Y nazariyasi" deb ataydi.
Ishning ob'ekti to'g'ridan-to'g'ri X va Y nazariyalari bo'lib, uning predmeti ularning o'zaro ta'siri va boshqaruvda qo'llanilishidir.
Uning kontseptsiyasining har doim ham e'tibor berilmaydigan asosiy xususiyati shundaki, "X nazariyasi" va "Y nazariyasi" tadqiqot xarakteriga ega emas, ya'ni ular bu qanday sodir bo'ladi degan savolga javob bermaydilar. Muammo shundaki, nazariyalar, birinchi navbatda, tavsiyaviy ahamiyatga ega, chunki ular buni qanday qilish haqida gapiradilar, lekin bevosita amaliy xususiyatga ega emaslar. Kontseptsiyaning mohiyati boshqaruv uslubi va xodimlarning xatti-harakatlari o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatishdan iborat.
Ushbu inshoning maqsadi X va Y nazariyalarining asosiy tezislarini o'rganish va ularni boshqaruv faoliyatida amalga oshirish jarayonini o'rganishdir.
1. Duglas Mak Gregor
Duglas MakGregor - amerikalik ijtimoiy psixolog bo'lib, birinchi navbatda o'zining taklif qilgan X nazariyasi va Y nazariyasi (X va Y nazariyasi) bilan mashhur bo'lib, unda motivatsiya omillarini oqilona va maqbul asosga keltirishga harakat qiladi.
U 1935 yilda Garvard universitetida doktorlik dissertatsiyasini oldi va keyinchalik u yerda o‘qituvchi bo‘lib ishladi.
1937 yilda u Massachusets texnologiya institutiga (MIT) ko'chib o'tdi va u erda sanoat aloqalari bo'limi tashkilotchilaridan biriga aylandi. 1948 yilda Antioxiya kollejining rektori bo'ldi. 1954 yildan - Massachusets texnologiya institutining birinchi Sloan stipendiyasi, u 1964 yilda vafotigacha shu yerda ishladi. 1950-yillarning boshlarida MakGregor birinchi marta menejment haqidagi g'oyalarini shakllantirdi, ular 1960 yilda o'zining asosiy asari "Korxonaning insoniy tomoni"da nashr etilgan. D.Makgregor xodimlarni boshqarishning ikki turi borligini, ularning birinchisi “X nazariyasiga”, ikkinchisi esa “Y nazariyasiga” asoslanishini ta’kidladi.
"X nazariyasi" inson uchun quyi darajadagi ehtiyojlar, "Y nazariyasiga" esa yuqori darajadagi ehtiyojlar ustunlik qiladi, deb faraz qilgan. MakGregorning o'zi Y nazariyasi X nazariyasiga qaraganda hayotiyroq degan fikrda edi. Shu asosda u qaror qabul qilish jarayonida ishtirok etish, mas'uliyatli va qiziqarli ishlarni bajarish, shuningdek, jamoada yaxshi munosabatlar xodimning samarali mehnatga motivatsiyasini maksimal darajada oshirishi mumkin degan xulosaga keldi. MakGregorning ta'kidlashicha, tashkilot adabiyotida X nazariyasi qoidalari eng keng tarqalgani, ammo ular mavjud boshqaruv siyosati va amaliyotlarida bevosita mavjud. Makgregor ba'zi vaziyatlarda, masalan, ommaviy ishlab chiqarishda faqat X nazariyasi, boshqalarida esa faqat Y nazariyasi mos kelishini ta'kidladi. O'z nazariyalarini amaliyotga to'liq tatbiq etishning iloji yo'qligini anglagan Makgregor rahbarlarga xodimlarning, degan fikrni etkazishga harakat qildi. ularga qimmatli va mas'uliyatli xodimlar sifatida munosabatda bo'lish orqali tashkilot uchun ko'proq narsani qila oladi. 1964 yilda o'limidan oldin MakGregor Z nazariyasi ustida ishlagan, unda u korporatsiya va shaxsning ehtiyojlari va intilishlarini bog'lashga harakat qilgan. Ushbu tugallanmagan ishni Uilyam Ouchi davom ettirdi va uni o'z kitobining nomi sifatida oldi va u erda yapon menejmenti saboqlarini shakllantirishga harakat qildi. Ouchi Z tashkilotining nazariyasi ishchilar uchun umrbod ish bilan ta'minlash, ishchilar uchun g'amxo'rlik, shu jumladan ularning ijtimoiy hayoti, konsensus qarorlari, sekin martaba o'sishi, mukammal muloqot, kompaniyaga sodiqlik va yuqori muvaffaqiyat. sifat uchun faol g'amxo'rlik qilishga qaratilgan. Agar MakGregor uzoqroq yashaganida va Z nazariyasini yakunlashga muvaffaq bo'lganida, ehtimol u shunga o'xshash komponentlarni o'z ichiga olgan variantni o'ylab topgan bo'lardi.
Duglas MakGregor bibliografiyasi:
1. "Korxonaning insoniy tomoni"
2. "Professional menejer"
Duglas Makgregor buyuk rahbar edi. Barkamol, zukko va idrokkor u qo'l ostidagilar tomonidan katta hurmatga sazovor bo'lgan va odamlar tabiatan g'ayratli, mas'uliyatli va axloqli ekanligiga ishongan. U 1960 yilda menejment nazariyasini butunlay o'zgartirib yuboradigan kitob yozganiga shunchalik qattiq ishonganki, o'sha paytda odamlar tabiatan dangasa va faqat majburan ishlaydi degan tushunchaga asoslanib. Menejment nazariyasi va amaliyotiga katta hissa qo‘shgan MakGregor 1964 yilda vafot etdi va uning ijodiy merosi uzoq vaqt davomida tadqiqot mavzusi bo‘lib qoladi. Hatto nashr etilganidan yarim asr o'tgan bo'lsa ham, jurnalistlar va olimlar ushbu muntazam ravishda qayta nashr etilayotgan kitobga murojaat qilishadi.
2. “X nazariyasi” va “Y nazariyasi”
2.1 "X nazariyasi"
Ushbu nazariyaga ko'ra, menejment ishchilar tabiatan dangasa va iloji boricha ishdan qochadi, deb taxmin qiladi. Shu sababli, ishchilarni diqqat bilan kuzatib borish kerak, ular uchun murakkab boshqaruv tizimlari ishlab chiqilmoqda. Har bir darajadagi nazorat darajasi past bo'lgan ierarxik tuzilma talab qilinadi. Ushbu nazariyaga ko'ra, ishchilar jozibador mukofot dasturisiz ozgina ambitsiya ko'rsatishadi va iloji bo'lsa, javobgarlikdan qochishadi.
X nazariyasi menejeri, odatda, hamma narsa boshqa birovning javobgarlikka tortilishi bilan yakunlanishi kerak, deb hisoblaydi. Uning fikricha, barcha bo'lajak ishchilar o'zlari uchun foyda izlaydilar. Odatda, bu menejerlar xodimlarni jalb qilishning yagona maqsadi pul deb hisoblashadi. Aksariyat hollarda ular aybni tizim, strategiya yoki tayyorgarlikning yo‘qligi bilan bog‘lash kerakmi, degan savolni ko‘tarmasdan, birinchi navbatda odamni ayblashadi.
Bundan tashqari, X nazariyasi rahbarlari hech qanday xodimga ishona olmaydi va bu doimiy ravishda xodimlarni har tomonlama qo'llab-quvvatlash uchun ko'rsatiladi. X nazariyasi menejerini xodimlarning mahsuldorligi va ma'naviyati uchun to'siq deb atash mumkin.
1960-yillarda ko'plab rahbarlar X nazariyasini qo'llab-quvvatladilar, chunki ular o'z xodimlariga nisbatan pessimistik edilar. X nazariyasi menejeri, uning xodimlari haqiqatan ham ishlashni xohlamaydilar, ular mas'uliyatdan qochish ehtimoli ko'proq, deb hisoblaydi va menejerning vazifasi faoliyatni tashkil etish va xodimlarni rag'batlantirishdir. Ushbu fikrlashning natijasi shundaki, X nazariyasi rahbarlari tabiiy ravishda jazo tahdidiga asoslangan ko'proq avtoritar uslubni qabul qiladilar.
Ushbu boshqaruv uslubining asosiy kamchiliklaridan biri shundaki, ishchilarning tashkiliy xulq-atvorini tartibga solishning avtoritar nuqtai nazari sifatida u yirik korxonalarda salbiy miqyos iqtisodini keltirib chiqarishi mumkin. Y nazariyasi, o'z navbatida, foydani oshirish bilan birga biznesni kengaytirish imkonini beradi, chunki zavod ishchilarining o'z mas'uliyati bor.
Bir vaqtlar X nazariyasi menejmentning eng keng tarqalgan yondashuvi edi, ammo bugungi kunda u uchta sababga ko'ra eskirgan ko'rinadi:
1. U eskirgan paradigmalarga asoslanadi. Armiya yoki cherkov kabi ierarxik modellar zamonaviy biznesda qo'llanilmaydi. Misol uchun, bugungi kunda ishchi guruhlar a'zolari ko'pincha bitta boshliqqa bo'ysunmaydilar, balki bir vaqtning o'zida bir nechta bo'limlarning muammolarini hal qilishadi.
2. Bu juda mavhum. X nazariyasi ma'lum bir kompaniyaning siyosiy, ijtimoiy va iqtisodiy sharoitlarini hisobga olmaydi.
3. U inson tabiati haqidagi noto'g'ri fikrlardan kelib chiqadi. Misol uchun, bu nazariya odamlar faqat majburlash ostida ishlashi mumkin, deb taxmin qiladi. Biroq, har qanday majburlashning o'z chegarasi bor. Odamlar ko'pincha ishontirish yoki birgalikda ishlashga qiziqish ta'siri ostida ancha yaxshi ishlaydi.
X nazariyasi inson tabiatiga pessimistik nuqtai nazardan qaraydi. Uning so'zlariga ko'ra, menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar o'zaro dushmanlikka asoslangan. Ushbu nazariyaga amal qilgan rahbarlar xodimlarning o'zlari o'ylash va harakat qilish qobiliyatiga ega emas deb hisoblashadi. Shu sababli, bunday rahbarlar kompaniyaning umumiy manfaati uchun o'z qo'l ostidagilarning faoliyatini diqqat bilan kuzatib borishga intiladilar, chunki odamlar faqat maosh bilan qiziqqanlari uchun ixtiyoriy ravishda mas'uliyatni o'z zimmalariga olishga tayyor emaslar. Ular o'zlarining qo'l ostidagilar katta rasmni ko'rmaydilar yoki umuman kompaniyaning muvaffaqiyati haqida qayg'urmaydilar. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, X nazariyasi rahbarlari xodimlar faqat kimdir ularni doimiy ravishda kuzatib turganda ishlaydi, deb hisoblashadi.
X nazariyasiga asoslangan menejerlarning dunyoqarashi quyidagi postulatlarga asoslanadi:
1. Xodimlar genetik jihatdan ishdan nafratlanadi va iloji bo'lsa, undan qoching.
2. Xodimlar ishdan nafratlanar ekan, ularni tashkilot maqsadlari sari harakat qilishlari uchun majburlashdan foydalanish kerak.
3. Xodimlar mas'uliyatdan qochishadi va doimiy nazorat va yo'l-yo'riqlarga muhtoj.
4. Xodimlar ish xavfsizligini hamma narsadan ustun qo'yadilar va ambitsiyalari kam yoki umuman yo'q.
"X nazariyasi" ning kamchiliklari.
X nazariyasi kompaniyalarida odamlarning mukammallikka bo'lgan tabiiy intilishlariga to'sqinlik qiluvchi shubha muhiti mavjud. Avvalo, xo'jayinlarning ijodiy o'zini namoyon qilish imkoniyatlarini minimallashtirishi ularni tushkunlikka soladi. Xodim ishdan bo'shatilishiga shubha qilganda, u faqat o'zini himoya qilish haqida o'ylashni boshlaydi va tavakkal qilishni juda istamaydi - boshliqlar uning harakatlarini ma'qullamasliklari va hatto ular uchun jazolashlaridan qo'rqishadi.
Xodimlar tavakkal qilishdan qo'rqmasliklari va innovatsion takliflarni faol ravishda ilgari surishlari uchun ular birinchi navbatda o'zlarini xavfsiz his qilishlari kerak. Boshqacha qilib aytganda, ular faqat hurmat, maqtov va qadrlashni xohlashadi. Ko'p odamlar boshqalar bilan birgalikda erishgan yutuqlari bilan faxrlanishlari uchun o'zlarini jamoaning bir qismi sifatida his qilish kerakligini his qilishadi. Biroq, X nazariyasi yetakchilarining fikricha, xodimlarni birlashtirish har qanday xavf tug‘diradi, chunki bu kompaniya muvaffaqiyatiga to‘sqinlik qilishi mumkin. Shuning uchun bunday rahbarlar jamoaviy o'zaro munosabatlarni rag'batlantirish o'rniga, xodimlar o'rtasida adovat ekish uchun qo'llaridan kelganini qiladilar.
Menejerlar ko'pincha nima uchun yuqori ish haqi, tibbiy nafaqalar, yaxshi ta'til to'lovlari, kasallik to'lovlari va saxovatli pensiya nafaqalari xodimlar uchun juda kam yoki hech qanday motivatsiya borligini tushunishmaydi. Gap shundaki, bu choralarning barchasi etarli emas. Avvalo, inson muhim va mazmunli ish nima qilayotganini bilishni xohlaydi. Uning fikri e'tiborga olinishini his qilishni xohlaydi. Shuning uchun, u kompaniya qilayotgan ishini qadrlamasligini anglashi bilanoq, u befarq bo'lib qoladi, u o'z biznesiga rasmiy munosabatda bo'lishni boshlaydi va ishni bajarishda, birinchi navbatda, ishdan bo'shatish sababini aytmaslikka harakat qiladi.
2.2 “Y nazariyasi”
Agar X nazariyasi noto'g'ri bo'lsa, alternativa nima? Odamlarni boshqarishga mutlaqo boshqacha yondashuv Y nazariyasi tomonidan taklif etiladi, uning kontseptsiyasi tashkilot maqsadlariga sodiqlikning paydo bo'lishi uchun qulay muhit yaratishga qaratilgan va xodimlarning tashabbusini maksimal darajada oshirish imkoniyatini beradi. Ushbu boshqaruv nazariyasi, mohiyatan demokratik uslub bo'lib, xodimlar ambitsiyali bo'lishlari, ichki rag'batlarga ega bo'lishlari, ko'proq mas'uliyatni o'z zimmalariga olishga intilishlari, o'z-o'zini nazorat qilish va o'zini-o'zi boshqarishni amalga oshirishlari mumkinligini taxmin qiladi. Xodimlar ham ruhiy, ham jismoniy mas'uliyatdan bahramand bo'lishlari kutiladi. Imkoniyat paydo bo'lganda, ishchilar ishlab chiqarishda ijodiy va ilg'or bo'lishga intiladi, deb ishoniladi. Xodimlarga qoidalarga berilmasdan, o'z imkoniyatlaridan ko'ra ishlash erkinligini berish orqali samaradorlikni oshirish imkoniyati mavjud. Y nazariyasi menejerining fikricha, sharoitlar to'g'ri bo'lganda, ko'pchilik yaxshi ishlashni xohlaydi va ishchi kuchida foydalanilmagan ijodkorlik mavjud. Ular yaxshi ish qilishdan qoniqish o'z-o'zidan kuchli rag'bat deb hisoblashadi. Y nazariyasi menejeri ishchilarning o'zlarini to'liq anglashiga to'sqinlik qiladigan to'siqlarni olib tashlashga harakat qiladi.
Ko'p odamlar Y nazariyasini ishchilar haqidagi ijobiy taxminlar to'plami sifatida tushunishadi. Korxonaning insoniy tomonini diqqat bilan o'qish shuni ko'rsatadiki, MakGregor shunchaki rahbarlar yanada ijobiy dunyoqarashga va ular yaratadigan imkoniyatlarga ochiq bo'lishlari kerakligini ta'kidlamoqda: boshliqlar xodimlarni hurmat qilishlari va ularga axloqiy tamoyillarga amal qilish va ularga rioya qilish uchun mustaqil harakat qilish imkoniyatini berishlari kerak. intizomni saqlash.
Y nazariyasiga ko'ra, agar xodimlar mehnatga qiziqish bildirmasa va buyruqlarni bajarmasa, unda xodimlarni emas, balki yomon rahbarlikni ayblash kerak. boshqaruv motivatsiyasini rag'batlantirish mehnat
Y nazariyasi quyidagi asoslarga asoslanadi:
1. Xodimlar, ma'lum sharoitlarda, o'zlari qilayotgan ishdan zavqlanishadi.
2. Xodimlarni chetlab o'tish shart emas. Odamlar o'z faoliyati bilan qiziqsa, o'zini o'zi boshqarish va o'zini o'zi boshqarish qobiliyatiga ega.
3. Muvaffaqiyat hissi odamlarni xursand qiladi. Bu muvaffaqiyatlar o‘z-o‘ziga ishonchni kuchaytiradi va buning natijasida xodimlar o‘z maqsadlariga erishishga intilishadi.
4. Barcha xodimlar mas'uliyat va ishlarni bajarish bilan bog'liq qarorlar qabul qilish erkinligiga intiladi.
5. Barcha ishchilar zamonaviy sanoat hayotida kam qo'llaniladigan yuqori darajadagi zukkolik va tasavvurga ega; bu umidsizlikka olib keladi va odamni tashkilotning dushmaniga aylantiradi.
X nazariyasiga ko'ra, kompaniyaning ichki siyosati tafsilotlarni muhokama qilmasdan yoki uning xodimlari bilan maslahatlashmasdan, uning rahbariyati tomonidan belgilanishi kerak. "Y nazariyasiga" ko'ra, menejment umuman kompaniyaning ehtiyojlarini ham, o'z navbatida o'z tashkilotiga foyda keltirmoqchi bo'lgan xodimlarining ehtiyojlarini ham hisobga olishi kerak.
Amalda “Y nazariyasi”.
Bir o‘rta maktab direktori nihoyatda iste’dodli rahbar bo‘lib chiqdi. Ushbu maktab o'quvchilari doimiy ravishda standartlashtirilgan testlarda a'lo natijalarga erishadilar va ularning ota-onalari o'qituvchilar bilan yaxshi munosabatda bo'lishadi. DOE inspektori maktab okrugidagi ma'muriy lavozimda direktorning iste'dodlaridan foydalanishga qaror qilgani ajablanarli emas. O'nlab nomzodlar bilan suhbatdan so'ng, tuman kengashi o'sha direktorga tavsiyalar beradi.
Direktorga ish haqini sezilarli darajada oshirish va mustahkam lavozim taklif etiladi. Bitta muammo shundaki, u yangi ishga o'tishni xohlamaydi. U maktab direktori bo‘lib, o‘smirlarning ulg‘ayishini, bilim va muloqot ko‘nikmalarini egallashini kuzatishdan zavqlanadi. Barcha bo'ysunuvchilar unga sodiqdirlar va xo'jayinlari uchun ko'p narsalarni qilishga tayyor. Direktor vazirlikdan kelgan inspektorga rozi emasligini bildiradi, lekin u taslim bo‘lishni istamaydi. Uning fikricha, bu o‘tishdan tuman faqat foyda ko‘radi, direktorning o‘zi esa yangi vazifasini o‘zlashtirib olishi bilanoq uning qaroridan mamnun bo‘ladi.
Ikki yildan keyin ham inspektor sobiq direktorning ishidan mamnun bo'ladi, ammo ikkinchisi o'zini baxtsiz his qiladi va eski maktabiga qaytishni orzu qiladi. Bu "X nazariyasi" ning eng yomon ko'rinishiga misoldir: umumiy manfaatlar uchun muayyan shaxsning manfaatlarini hisobga olmaydigan qaror bir tomonlama qabul qilinadi. Bunday vaziyatda direktor o'zining martaba istiqbollarini xavf ostiga qo'ymasdan yangi lavozimidan voz kecha olmadi.
Agar maktab okrugi Y nazariyasi bilan boshqarilsa, direktor va bo'lim inspektori o'z ehtiyojlarini bir-biri bilan ochiq muhokama qilishardi. Inspektor direktordan taklif qilingan lavozimning muhimligini hisobga olishni so'raydi va dastlabki davrda o'z yordami va yordamini taklif qiladi. Qolaversa, u direktorga yangi imkoniyatlardan qanday foydalanishi, tajribasini boyitish, boshqaruv mahoratini oshirish haqida gapirib berardi. O‘z navbatida, rejissyor ko‘nglida nafrat uyg‘otgan taklifni qabul qilgandan ko‘ra, imkoniyatdan foydalanib, tajribani boyitib, rozi bo‘lgan ma’qul ekanini tushunsa kerak. Y nazariyasi shuni ko'rsatadiki, agar rahbar umumiy manfaatlar uchun majburlashga majbur bo'lsa ham, baribir o'zaro maqbul echim topilishi kerak.
Y nazariyasi va kuch.
"Y nazariyasi" hatto armiya kabi tashkilotda ham qo'llanilishi mumkin, bu erda "X nazariyasi" ustunlik qilishi kerak edi. Harbiylar o'z qo'mondonlarining buyruqlarini so'zsiz bajarishlari shart. Askarni jangga jo'natgan ofitser jangda qatnashish ularning shaxsiy o'sishiga hissa qo'shadimi, deb tashvishlanmaydi. Masalan, amerikalik general Jorj Patton urush askarlarning istak va ehtiyojlarini inobatga olishi kerak degan fikrga shunchaki kulardi.
Biroq, buyruq berish va boshqarish ikki xil narsadir. Ofitser, agar uning askarlari jangovar topshiriqni bajarish uchun bor kuchini sarflamasa, jang yutqazilishini tushunadi. Bu shuni anglatadiki, u askarlarni boshqarmaydi, aksincha ularga bog'liqdir. General Patton ham o'z buyruqlarini zanjirband qilish uchun qo'l ostidagilarga bog'liq edi. Armiya qo'mondonlari, oddiy kompaniyalar rahbarlari kabi, o'z odamlarini ob-havodan ko'ra ko'proq nazorat qila olmaydi. Ular o'zlarining qo'l ostidagilariga to'liq ishonishlari kerak, lekin baribir buyruq berishlari kerak. Ishonch va buyruq bir-birini istisno qilmaydi.
Y nazariyasida liderlar nafaqat qat'iy harakat qilishlari mumkin, balki ular oldida turgan muammolarni hal qilish uchun javobgardirlar. Kritik vaziyat yuzaga kelganda, bo'ysunuvchilar ulardan qanday choralar ko'rish haqida ko'rsatmalarni kutishadi. Bu Y nazariyasi inqiroz sharoitida ahamiyatsiz bo'lib qoladi degani emas. Hatto tanqidiy vaziyatda ham rahbar odamlarga xushmuomala va xolis munosabatda bo‘lishi, ularning niyatlarini shubha ostiga qo‘ymasligi kerak. Ammo shu bilan birga, u qat'iy harakat qilishi kerak va agar kerak bo'lsa, hatto xodimlarni - ayniqsa mentaliteti "X nazariyasiga" mos keladigan xodimlarni ishdan bo'shatishi kerak.
2.3 Ko'rinish va haqiqat
Hatto oddiy xushmuomalalikdan mahrum bo'lgan qattiqqo'l, avtoritar rahbarlarning ko'pincha sodiq va g'ayratli bo'ysunuvchilari bo'ladi. Agar ma'lum bir bo'lim boshlig'i qo'l ostidagilarga baqirish, yomon so'zlarni ishlatish va ularni intizomiy jazo bilan tahdid qilish odatiga ega bo'lsa, bu etakchilik uslubi X nazariyasining misoli deb o'ylashingiz mumkin. Shunga qaramay, ushbu boshliqning qo'l ostidagilar boshqa bo'limlarning xodimlaridan yomon emas, ba'zan hatto yaxshiroq ishlaydilar va shu bilan birga o'z ishlaridan mamnun, professional odamlar ko'rinishini yaratadilar.
Gap shundaki, bu tashqi qo'pol xo'jayin o'z xodimlarining hayoti bilan chin dildan qiziqadi. Ularning oilaviy muammolariga befarq emas, og‘ir ahvolda qolgan insonlarga doim yordam berishga tayyor, vaqti-vaqti bilan xodimlarni naqadar qadrlashini ko‘rsatish uchun kechki ovqatga taklif qiladi. Bu xo'jayin yuqori hokimiyat bilan qarama-qarshiliklarda bo'ysunuvchilarning manfaatlarini o'jarlik bilan himoya qiladi va hatto ular uchun o'z mavqeini qurbon qilishga tayyor. O'z boshliqlariga ishonish mumkinligini biladigan xodimlar o'zlariga ishonadilar va samarali ishlashga tayyor.
2.4 Ikki nazariya orasidagi farqlar
Rahbarligi X nazariyasiga asoslangan kompaniyalarda rasmiy ierarxiya muhim ahamiyatga ega.
Keling, ish sifatini nazorat qilish bilan bir misolni ko'rib chiqaylik.
Sifatni nazorat qilish bo'limi inspektori bo'limlardan birining mahsulotlarini tekshirib, muammoni aniqlaganida, u bevosita rahbariga xabar beradi. Ikkinchisi bu ma'lumotni bo'lim boshlig'ining o'rinbosariga o'tkazadi, u bo'lim boshlig'ini xabardor qiladi va u noxush xabarni aytib berish uchun ishlab chiqarish bo'yicha o'rinbosarini chaqiradi. Deputat o'ziga qaytib, muammoga bevosita aloqador bo'lgan ishchilarni chaqiradi. Bu ishchilar inspektor o'z mahsulotlarini tekshirayotganidan bexabar bo'lgani uchun ular darhol qarama-qarshilik holatiga tushib qolishadi.
Y nazariyasiga muvofiq ishlayotgan korxonada Sifatni nazorat qilish bo'limi inspektori birinchi navbatda xodimlarning o'zlari topilgan muammo haqida xabardor qiladilar, ular darhol uni hal qilishga kirishadilar. Birinchi holatda bo'lgani kabi, nazoratchi yuqori mansabdor shaxslarga hisobot beradi, lekin uning hisoboti ierarxiyaning eng yuqori darajasiga yetgan vaqtga kelib, muammo hal qilinadi. Shu bilan birga, xodimlar rahbariyat ularni jazolamoqchi yoki josuslik qilmoqchi emasligini tushunishadi va bu halol yondashuvni qadrlashadi. Bunda shubhalanish emas, balki o'zaro hurmat muhiti mustahkamlanadi.
Biroq, ko'rib chiqilayotgan nazariyalar o'rtasidagi farqlar haqida gapirganda, shuni ta'kidlash kerakki, "X nazariyasi" va "Y nazariyasi", aniq qarama-qarshiliklarga qaramay, bir-birini istisno qiladigan qarama-qarshiliklar emas. Aksincha, ularning muallifi fikricha, ko'pchilik odamlar etuk va ongli bo'lish potentsialiga ega, shuning uchun munosabat va xatti-harakatlar o'rtasida farq bor. "X" va "Y" nazariyalari odamlarning munosabati va moyilligini tavsiflaydi.
Rahbar "Y" nazariyasiga amal qilishi kerak, balki "X" nazariyasini ham yodda tutish kerak, chunki ba'zi odamlar o'zini namoyon qilishlari va harakat qilishlariga yordam berish uchun bir muddat "X" nazariyasiga ko'ra muomala qilishlari kerak. "Y" toifasiga.
3. “Z nazariyasi”
1964-yilda vafot etgunga qadar Makgregor Z nazariyasi ustida ishladi, unda u korporatsiya va shaxsning ehtiyojlari va intilishlarini bog‘lashga harakat qildi. Ushbu tugallanmagan ishni Uilyam Ouchi davom ettirdi va uni o'z kitobining nomi sifatida oldi va u erda yapon menejmenti saboqlarini shakllantirishga harakat qildi. Ouchi Z tashkilotining nazariyasi ishchilar uchun umrbod ish bilan ta'minlash, ishchilar uchun g'amxo'rlik, shu jumladan ularning ijtimoiy hayoti, konsensus qarorlari, sekin martaba o'sishi, mukammal muloqot, kompaniyaga sodiqlik va yuqori muvaffaqiyat. sifat uchun faol g'amxo'rlik qilishga qaratilgan.
Ushbu nazariyaning mohiyatini quyidagi qoidalarda ifodalash mumkin:
1. Menejer har bir xodimga bir butun sifatida g'amxo'rlik qilishi kerak, ya'ni. u nafaqat xodimlarni kerakli darajadagi ish haqi bilan ta'minlashi, balki uning hayot sifati haqida ham g'amxo'rlik qilishi kerak;
2. Korxona xodimi o‘z kelajagidan menejerdan kam emas, shuning uchun ham xodimlarni guruh qarorlarini qabul qilish jarayoniga jalb etish bevosita rahbarning zimmasidadir;
3. Korxona xodimga o‘z qiziqishini umrbod ishga olish va xodimlarni almashtirish orqali xodimga eng mos faoliyat turini topish imkoniyatini berish orqali namoyon etadi.
Agar MakGregor Z nazariyasini yakunlay olganida edi, ehtimol u shunga o'xshash komponentlarni o'z ichiga olgan versiyani o'ylab topgan bo'lardi.
XULOSA

Zamonaviy fanda motivatsiya etakchi rol o'ynaydi. Motivatsiyaning ko'plab nazariyalari va modellari mavjud bo'lib, ular ba'zan bir-biriga zid keladi. Biroq, tashkilot rahbarlari ushbu ishlarda xodimlarni rag'batlantirish uchun tayyor retseptlarni izlamasliklari kerak, lekin ularning asosiy qoidalarini o'zlashtirgan holda, xodimlarni rag'batlantirish uchun o'zlarining shaxsiy dasturini ishlab chiqish kerak. Shuni ham tushunish kerakki, har bir aniq korxonaning o'ziga xos dasturi bo'lishi kerak, bu kompaniya faoliyatining barcha xususiyatlarini hisobga oladi.

Bir narsa aniq - hozirda kadrlarni rag'batlantirish muammosiga e'tibor bermasdan muvaffaqiyatga erishish mumkin emas. Mehnatni rag'batlantirish dasturlarini amalga oshirish har doim qimmatga tushadi, ammo ular keltirishi mumkin bo'lgan ta'sir ancha katta. Axir, har qanday kompaniyaning asosiy resursi bo'lgan xodimlardir. Ularning ishining samaradorligi tashkilot faoliyatining natijasini belgilaydi. Xodimning mehnatidan kompaniya ham, xodim ham foyda ko'rsagina eng katta daromadga erishish mumkin. Shuning uchun kompaniya ishining eng yaxshi natijalariga erishish uchun har bir xodimni o'z ishiga undaydigan motivlarni topish va unga shunday sharoitlarni yaratish kerakki, u o'ziga yuklangan vazifalarni bajarishi mumkin va xohlaydi.


FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR

1. Duglas Makgregor. - "Korxonaning insoniy tomoni" 1960 yil

2. Dorofeeva L.I. - "Menejment" 2008 yil
3. Drujinina Z.G. - "Menejment" 2007 yil
4. Zamedlina E.A. - “Menejment asoslari” 2012 yil
5. Mixaleva E.P. - "Menejment" 2009 yil
Allbest.ru saytida e'lon qilingan