Qarshi davlat universiteti iqtisodiyot kafedrasi davlat boshqaruvida inson resurslari

Uchinchi tur - shaxs va guruh oʻrtasidagi nizo. Norasmiy guruhlar xulq me’yorini belgilaydilar. Har bir kishi bu guruhga qabul qili- nishi uchun ularga rioya qilishi kerak. Ammo agar guruhning tilaklari alohida shaxsning tilaklariga nisbatan ziddiyatda boʻlsa, bu holda nizo kelib chiqadi. Nizo lavozimli vaziyatlar zaminidan ham vujudga kelishi mumkin. Rahbar intizom choralarini qoʻllashga majbur boʻladi, ular qoʻl ostidagilarda ommabop boʻlmasliklari mumkin. Bu vaqtda guruh javob zarbasini berishi - rahbarga nisbatan munosabatni oʻzgartirishi mumkin.
Toʻrtinchi tur - guruhlararo nizo, ya’ni guruhlar (rasmiy va norasmiy) oʻrtasidagi hamda kasaba uyushmalari va ma’muriyat oʻrtasidagi.
Xizmat guruhlari koʻpincha maqsadlardagi farqlari tufayli bir-birlari bilan nizolashadilar. Masalan, xaridorga sotish boʻlimida hamma vaqt ham byurtmalarni bajarish uchun koʻproq tovar zaxiralari boʻlishi kerak, bu oʻz navbatida, xarajatlarning koʻpayishiga olib keladi va buning oqibatida, u moliyaviy va boshqa boʻlimlarning manfaatlariga zid boʻladi. Bevosita menejerlar muhitidagi nizolarning bir necha turlarini ajratish mumkin, ya’ni:
- boshqaruvning har xil darajasidagi menejerlar oʻrtasidagi;
- menejerlar va korxonaga bosim oʻtkazuvchi guruhlar oʻrtasidagi;
- ham alohida shaxslar va ham menejmentning turli gʻoyalar manbalari katta va kichik yoshdagi boshqaruvchilar vakillari boʻlgan menejerlar oʻrtasidagi;
- menejerlar va jamiyatdigi turli tashkilotlar (kasaba uyushmalari, birlashmalar, matbuot guruhlari, lobbistlar va h k.) oʻrtasidagi.
Shuni ta’kidlash kerakki, nizolarni turlarga boʻlish yetarlicha shartlidir. Nizolarning har xil turlari oʻrtasidagi qat’iy chegaralar mavjud emas va amaliyotda quyidagicha nizolar vujudga keladilar: tashkiliy vertikalli shaxslararo, gorizontalli ochiq guruhlararo va boshqalar.
Quyidagilar nizolarning asosiy sabablari boʻladi:
1. Hamma vaqt cheklangan resurslarni xodimlar yoki boʻlinmalar oʻrtasida taqsimlanishi. Rahbariyat materiallar, kishi resurslari va moliyaviy mablaGʻlarni turli guruhlar oʻrtasida shunday taqsimlashga harakat qiladiki, u tashkilot maqsadlariga samaraliroq erishishga yordam bersin. Bunda har bir guruh oz emas, balki koʻproq olishni istaydi natijada nizo vujudga keladi.
2. Vazifalarning oʻzaro bogʻliqligi. U bir odam yoki guruh vazifani bajarishda boshqa odam yoki guruhga bogʻliq boʻlgan barcha yerda mavjud boʻladi.
3. Maqsadlardagi farqlar. Korxona borgan sari ixtisoslashayotgan boʻlinmalarga boʻlingan vaqtda nizoli vaziyatlar vujudga keladi. Ular oʻz maqsadlarini oʻzlari shakllantiradilar va ularga erishishga, butun tashkilot maqsadlariga erishishga qaraganda koʻproq e’tibor qaratishlari mumkin.
4. Vaziyat va fikrlarni baholashdagi farqlar. Qandaydir vaziyat haqidagi tasavvur ma’lum maksadga erishish istagiga bogʻliqdir. Vaziyatni ob’yektiv baholashning oʻrniga, odamlar, ularning fikrlariga koʻra, faqat oʻzlarining guruhlari va shaxsiy ehtiyojlari uchun qulayroq vaziyatning muqobilligi va jihatlarini koʻrib chiqishlari mumkin. Masalan, qoʻl ostidagi kishi oʻzini hamma vaqt ham oʻz fikrini ifodalash huquqiga ega deb hisoblaydi, shu bilan bir vaqtda rahbar, qoʻl ostidagi kishi faqat undan soʻralgan paytdagina oʻz fikrini ifodalash huquqiga ega va unga aytilgan narsani soʻzsiz bajarishi kerak deb hisoblaydi.
5. Xulqning odatlar va hayot tajribasidagi farqi. Tadqiqotlarga koʻra turli hayot tajribasi (ma’lumot, ish staji, yoshi va ijtimoiy ta’riflar)ga ega kishilar hamma vaqt ham toʻliq oʻzaro bir birlarini tushunishga erisha olmaydilar. Ularning hamkorlik qilishlarida nizolar vujudga keladi.
6. Qoniqarsiz kommunikasion aloqa. Axborotlarga ega boʻlmagan xodimlar vaziyat yoki boshqalarning nuqtai nazarini tushuna olmaydilar, bu nizoning sababi boʻladi.
7. Xodimlarning lavozimli yoʻriqnomalari hamda boʻlinmalar haqidagi qoidalarning yoʻqligi, noaniqligi yoki takrorlanishi.
8. Xodimning huquqlari, uning faoliyat natijalari uchun javobgarligining mutanosib yetarli emasligi.
9. Jamoa a’zolari mehnatini baholashning oʻylab koʻrilmagan mezonlari.
10. Mehnatni yomon tashkil etilishi va sharoitlari.
11. Rahbarlik lavozimiga yangi kelgan kishida rahbarlik faoliyati, xodimlar bilan ishlash qobiliyati va koʻnikmalari yoʻqligi. Bunday rahbar odamlarni uyushtira olmaydi. Hatto uning qoʻl ostidagilarga koʻpgina qonuniy talablarni ham e’tiroz, salbiy reaksiyani, ba’zida esa nizoni keltirib chiqadi.
12. Shaxsning atrofdagilar bilan toʻqnashuvga beriluvchi barqaror sifatlari, xarakteri alomatlarining mavjudligi, masalan oʻz soʻzida qattiq turib olishga moyillik, boshqalarning kamchiligiga chidamaslik, oʻzini oʻzi tanqid qilishning pasayishi, manmanlik va tarbiyasizlik.
13. Boshqa odamning hususiyatlari yoki xulqiga nisbatan yanglish munosabatga asoslangan psixologik chidamaslik. Masalan, qandaydir kamchiliklarni u yoki bu yosh, millat, kasb, partiyalikning barcha vakillariga asossiz toʻnkashdan iborat boʻlgan xurofiy odatlar. Ammo ob’yektiv sabablar faqat shaxs yoki guruh oʻz ehtiyojini amalga oshirishi mumkin boʻlmagan, shaxsiy va yoki guruhli manfaatlariga qattiq tegilgan vaqtdagina nizoga sabab boʻladilar.
Yakka shaxsning javobi koʻproq shaxsning ijtimoiy yetukligi, xulqining uning uchun yoʻl qoʻyiladigan shakllari, jamiyatda qabul qilingan ijtimoiy me’yorlar va qoidalar bilan belgilanadi. Bundan tashqari, yakka shaxsni nizoda ishtirok etishi qoʻyilgan maqsadlarning uning uchun ahamiyatliligi va vujudga kelgan toʻsiqlar ularni amalga oshirishga qanchalik xalaqit berish bilan belgilanadi. Sub’yektning oldiga qanchalik muhimroq vazifa qoʻyilgan, unga erishish uchun u qanchalik koʻproq harakat qilayotgan boʻlsa, qarshilik shunchalik kuchliroq va bunga xalaqit beruvchilar bilan oʻzaro nizoli munosabat shunchalik keskin boʻladi.
Nizo sabablarini aniqlashning bir necha usullari mavjud. Kartografiya usuli – asosiylaridan biridir. Uning mohiyati nizoni tashkil qiluvchilarni grafik tasvirlash, nizoli oʻzaro harakat ishtirokchilari xulqini izchil tahlil qilish, asosiy muammolar, ishtirokchilar ehtiyojlari va xavotirlari, nizo olib keluvchi sabablarni bartaraf qilish usullarini shakllantirishdan iborat.
Nizoning kartasi Uchinchi bosqichda asosiy ehtiyojlar va bu ehtiyoj bilan bogʻliq xavotirlarni, nizoli oʻzaro harakatning barcha ishtirokchilarini sanab chiqish koʻzda tutiladi. Bunda ishtirokchilarning nuqtai nazarlari orqasida turgan xulqining sabablari aniqlanadi. Ehtiyojlar va xavotirlarni grafik tasvirlash imkoniyatlarni kengaytiradi va kartografiyaning butun jarayoni tugagandan keyingi ehtimol boʻlgan qarorlarning kengroq doirasi uchun sharoitlar yaratadi. Kartani tuzish natijasida nizolashuvchi tomonlar manfaatlarini mos kelish nuqtasi yuzaga chiqadi, har bir tomonning qoʻrqishlari va xavotirlari namoyon boʻladi vaziyatdan chiqishning ehtimol boʻlgan yoʻllari belgilanadi.
Nizolarning oqibatlari vazifaviy boʻlishi mumkin. Muammo barcha tomonlar uchun qulay boʻlgan yoʻl bilan hal qilinishi mumkin va natijada odamlar muammoni hal qilishga oʻzlarini daxldor ekanliklarini koʻproq his qiladilar. Bu oʻz navbatda, qarorlarni amalga oshirishdagi qiyinchiliklar: dushmanlik, adolatsizlik, oʻz ixtiyoriga qarshi borish zaruriatini kamaytiradi yoki butunlay bartaraf qiladi. Nizoning boshqa oqibati shundan iboratki, tomonlar boʻlgʻusi vaziyatlarda koʻproq ziddiyatlarga emas, balki hamqorlikka moyil boʻladilar. Nizoning ehtimol boʻlgan muhim oqibatlari yana guruhli fikrlash ehtimoli va qoʻl ostidagilar rahbarning gʻoyasiga zid gʻoyani ayta olmaydigan tobelik sindromi pasayishidan iboratdir.
Nizolar, agar ularni hal qilishning samarali yoʻli topilmasa, quyidagi salbiy oqibatlarga olib kelishlari mumkin:
- xodimlar qoʻnimsizligi oshishi va mehnat unumdorligining pasayishi;
- kelgusida boshqa guruhlar bilan hamqorlik qilishni istamaslik; - oʻz guruhlariga haddan tashqari sodiqlik va boshqa guruhlar bilan unumsiz raqobat;
- muammoni hal qilishdan koʻra, nizodagi “Gʻalaba”ga kattaroq ahamiyat berish.
Nizolarni boshqarish – nizo vujudga keltirgan sabablarni bartaraf qilish (kamaytirish), nizo ishtirokchilari holatiga oʻzgarishlar kiritish, ularning maqsadlarini oʻzgartirish boʻyicha maqsadga qaratilgan ta’sir koʻrsatishdir.
Nizoli vaziyatlarni boshqarishning bir necha usullari mavjud boʻlib, ular tarkibiy va shaxslararoga boʻlinadi. Nizolarni hal qilishning tarkibiy usullari quyidagilardan iborat:
- ishga talablarni tushuntirib berish. Har bir xodim va guruhga ularni qanday natijalar kutayotganligi, axborotlarni kim taqdim etish va kim olishi vakolatlar va mas’uliyatning tizimi qandayligi tushuntirilishi kerak;
- vakolatlar (vazifalar)ni nizolashuvchi boʻlinmalar orasida tegishli qoidalarga muvofiq toʻla, asoslangan va mustahkamlangan holda taqsimlanishi;
- nizolashuvchi boʻlinmalar uchun maxsus muvofiqlashtiruvchi va integrasiyalovchi mexanizmlardan foydalanish. vakolatlar iyerarxiyasini oʻrnatish kishilarning oʻzaro hamkorligini tartibga solishga imkon beradi. Nizolarni boshqarishda xizmat guruhlari (maqsadiy guruhlar, kengashlar), bilimlari, xodimlar oʻrtasida aloqani amalga oshiruvchi xizmatlar muhim rol oʻynaydilar;
- umumtashkiliy majmuaviy maqsadlarni belgilash. Bu maqsadlarni amalga oshirish uchun ikkita yoki koʻproq xodimlar yoki boʻlimlarning birgalikda harakat qilishi talab etiladi. Masalan, agar savdo boʻlimining uchta sektori bir-birlari bilan nizolashsalar, unda umuman boʻlim uchun maqsadlarni shakllantirish kerak.
Umuman korxona uchun aniq shakllangan maqsadlarni shunday tartibda belgilanishi boʻlim rahbarlari faqat oʻzlarining boʻlimlarini emas, balki korxonaning maqsadlariga erishish uchun zarur boʻlgan qarorlarni qabul qilishlariga yordam beradi;
- tashkilot boshqaruvining tashkiliy tuzilmasini oʻzgartirish, boʻlinmalarni nizoni toʻxtatish maqsadida boʻlish yoki qoʻshib yuborish;
- mukofotlash tizimidan foydalanish. Umumiy tashkiliy maqsadlarga erishishga oʻz ulushini qoʻshayotgan, boshqa guruhlarga yordam berayotgan va muammolarni hal qilishga majmuaviy yondashuvga harakat qilayotgan xodimlar va boʻlinmalar mukofotlanishlari kerak. Shuning bilan bir vaqtda mukofotlash tizimi alohida shaxslar va guruhlarning noma’qul holatini ragʻbatlantirmasligi kerak.