O„zbekiston respublikasi oliy va o„rta maxsus ta‟lim vazirligi urganch davlat universiteti

2.Innovatsion menejment qonuniyatlari va bosqichlari 
Ma‘lumki,  inson  va  jamoa  o‗zlarini  xavf-xatarsiz  sezmasalar,  natijalarning  va 
o‗zgarishlar  oqibatlarining  o‗zlari  uchun  samarali  bo‗lishiga  ishonmasalar,  bo‗layotgan 
o‗zgarishlarga  qarshilik  ko‗rsatadilar.  Bundan  xodimlarning  yangiliklarga  qarshilik 
ko‗rsatish sabablarini ifodalash mumkin: 
1) ular tavakkal qilishga majbur bo‗ladilar, bu esa ularning tabiatiga zid keladi; 
2) ular o‗zgarishlar natijasida ortiqcha bo‗lib qolishlari mumkinligini xis qiladilar; 
3)  ular  o‗zgarishlar  natijasida  o‗zlariga  ajratilgan  vazifani  bajarishga  qobiliyatsiz 
ekanliklarini xis qiladilar; 
4) ular rahbariyat ko‗z o‗ngida ―qiyofa‖larini yo‗kotayotganligini xis qiladilar; 
5)  ular  yangi  ishni  o‗rganishga  va  xulq-atvorning  yangi  uslubini  o‗zlashtirishga 
qobiliyatsiz bo‗lib, o‗qishni istamaydilar. 
Agar  guruh  bo‗lib,  qarshilik  ko‗rsatish  haqida  gapiradigan  bo‗lsak,  u  holda  jamoa 
ayrim  kishiga  qaraganda  barqarorligi  va  doimiyligi  bilan  ajralib  turishini  hisobga  olish 
kerak.  Bir  guruh  kishilarning  yangilikka  bo‗lgan  munosabatini  o‗zgartirish  yo‗lida 
turganda  bir  qishini  chetga  surib  qo‗yish  osonroq  bo‗ladi.  Bu  o‗rinda  iqtisodiy  tanglik 
holatida  bo‗lgan  korxona  va  mehmonxonaning  xulq-atvori  misol  bo‗lishi  mumkin. 
Tanglikka qarshilik ko‗rsatish uzoq davom etadi, bunda har bir kishi mehmonxonaning 
omon  qolishini  ta‘minlash  uchun  jon  kuydiradi,  bu  esa  yangiliklarni  joriy  qilishga 
yordam  beradi.  Yana  shu  narsa  ham  ma‘lumki,  mehmonxona  tanglikni  muvaffaqiyatli 
o‗tkazgandan keyin qarshilik ko‗rsatish qayta tiklanishi mumkin.  

---

 

46 
Yangiliklarga  qarshilik  ko‗rsatish  bo‗xron  yaqinlashayotganda  uni  zaiflashtirishi 
mumkin.  Shuning  uchun  ham,  o‗zgarishlarni  qilish  tashabbuskorlari  mehmonxonani 
bo‗lajak  tanglikdan  oldindan  xabardor  qilishlari  lozim,  lekin  dastlab  ularni  odatda 
vahimachilar  sifatida  qabul  qilishlari  ham  mumkin.  Ikkinchi  tomondan,  tanglikning 
muqarrarligi  aniq  bo‗lib  qolgandan  keyin  haqiqatdan  ham  vahima  bo‗lishi  turgan  gap. 
Xuddi ana shunday paytda mehmonxonaning yashab qolishini istaydigan ayrim kishilar 
o‗zgarishlarni  qo‗llab-quvvatlaydilar.  Mehmonxonaga  animlik  ko‗zi  bilan  qarovchilar 
esa  tanglikning  chuqurlashuviga  imkon  beradilar.  Mehmonxona  tanglik  holatidan 
chiqish  bosqichida  turgan  paytda  esa  o‗zgarishlarga  qarshilik  ko‗rsatishning  tiklanishi 
mumkin, bu esa uning barham topishiga yordam beradi. 
Muholifat  an‘analarining  o‗zgarishlarga  ochiq  muholifatga  o‗tishi  mehmonxona 
kuchi  markazlarining  innovatsion-siyosiy  yo‗nalishiga  bog‘liq  bo‗ladi.  Innovatsion 
yo‗nalish  deganda  o‗z  markazining  e‘tiqodini  himoya  qilishga  tayyorlik  tushuniladi, 
siyosiy  yo‗nalish  deganda  esa  o‗z  shartlarini  boshqalarga  tikishtirish  uchun 
hokimiyatdan foydalanish nazarda tutiladi. Yangiliklarga qarshilik ko‗rsatish omillariga 
quyidagilar kiradi: 
1) hokimiyat tuzilmalarining kelgusidagi o‗zgarishlarga mos kelmaslik darajasi; 
2) yangiliklarni joriy qilishning uzoqqa cho‗zilishi; 
3)  yuqori  boshqaruvchilar  uchun  nufuz  va  hokimiyatni  qo‗ldan  boy  berish 
xavfining paydo bo‗lishi; 
4) mehmonxona jamoasi uchun o‗zgarishlarning salbiy oqibatlari; 
5) mehmonxonaning omon qolish va rivojlanish maqsadlariga xodimlarning befarq 
qarashi; 
6) siyosiy kuch markazlarida innovatsiya yo‗nalishiga qarshi kurash. 
Novatorlikka  to‗siq  beruvchi  omillarga  ma‘muriy  rahbarlik  va  ilmiy-muhandis 
xodimlarning keskin cheklanishi (ajralishi); rahbariyatning ilmiy-innovatsiya jarayonida 
sust  ishtirok  etishi  (yoki  ishtirok  etmasligi)  va  bundan  rahbariyatning  yangi  oyalarga 
ishonmasligi  kelib  chiqadi;  muntazam  ishning  yo‗qligi  va  yangi  g‘oyalar  bo‗yicha 
ko‗pgina kelishuvlarning zarurligi, yangiliklarni joriy qilishning borishida yo‗l qo‘yilgan 
kamchiliklar tufayli novatorlarni orqavorotdan hal qilish va boshqalar. 
Shuni  aytish  kerakki,  yirik  strategik  o‗zgarishlar,  shu  jumladan  kadrlar  sohasidagi 
o‗zgarishlar  ko‗pincha  qarshilik  ko‗rsatish  sabablarini  hisobga  olmasdan  turib  amalga 
oshiriladi.  Yangilikning  ro‗yobga  chiqarilishida  to‘siqlar  va  natijasizlik  kelib  chiqqan 
hollarda  odatda  ushbu  jarayonni  tartibga  solish  chora-tadbirlari  ko‗riladi,  qarama-
qarshilik  manbasiga  nisbatan  esa  hech  narsa  qilinmaydi.  Zaif  tomonlarni  aniqlash 
yuzasidan  kengashlar  o‗tkaziladi,  o‗zgarishlarni  amalga  oshirish  tadbirlari  belgilanadi, 
ayrim  kishilarning  muholifatda  turganligi  bilinmay  izsiz  qolib  ketadi.  Kamchiliklarga 
barham  berish  uchun  esa  hokimiyat  vositalari  ishga  solinadi:  noshukur  xodimlar  va 
guruhlarga nisbatan choralar ko‗riladi, buyruqlar chiqariladi, jazolar belgilanadi. Bunday 
jarayon  garchi  samarasiz  ko‗rinsa-da,  har  holda  ma‘lum  darajada  natijalar  ham  beradi, 
buning uchun o‗zgarishlar tarafdorlari hokimiyatga ega bo‗lishlari darkor. Agar bunday 
hokimiyat bo‗lmas ekan, yoxud ―ta‘sir ko‗rsatish vositalari‖ ishlamas ekan, o‗zgarishlar 
boshi berk ko‗chaga kirib qoladi va mehmonxona yana eski ahvoliga qaytadi.  

---

 

47 
Shuning  uchun  ham,  o‗zgarishlarga  nisbatan  dushmanlik  bilan  qarovchi  markazlar 
va xodimlarni betaraf qilib qo‗yish uchun doimiy ravishda ish olib borish talab qilinadi. 
Buning  uchun  yangiliklarni  joriy  qilishdan  oldingi  birinchi  qadam  ―zamin  tayyorlash‖ 
yoki yangiliklar uchun start maydonchasini vujudga keltirish maqsadga muvofiqdir. Bu 
kadrlarga  oid  yangiliklar  (KYA)ning  dastlabki  hozirlik  ko‗rish  bosqichi  bo‗lib,  bunda 
o‗zgarishlar  jarayoniga  start  turtkisini  berishni  ta‘minlashga  qodir  bo‗lgan  hokimiyat 
manbalari  yaratiladi.  Shu  bilan  birga,  KYA  (kadrlarga  oid  yangiliklar)  rejalari  ishlab 
chiqiladi,  mas‘ul  shaxslar,  resurslar,  o‗zaro  yordam  ko‗rsatish  tarxlari  va  yangilikni 
amalga  oshirish  bosqichlari  belgilab  chiqiladi.  Xodimlarning  o‗ziga  xos  xususiyatlari, 
ularning  yangiliklarga  munosabati  va  uni  to‗xtatish  uchun  potensial  imkoniyatlari  bor-
yo‗kligi  aniqlanadi,  mehmonxonaning  o‗zgarishlar  sodir  bo‗ladigan  bo‗linmalari 
belgilanadi. 
Ikkinchi  qadam  (bosqich)  o‗zgarishlarni  qo‗llab-quvvatlaydigan  yoki  qarshilik 
ko‗rsatishi  mumkin  bo‗lgan  yetakchi  xodimlarning  xulq-atvori,  bunday  xulq-atvorning 
sabablarini tahlil qilishdir. Bu guruhlarning imkoniyatlari nisbati aniqlanadi, shu asosda 
yangiliklarni qo‗llab-quvvatlovchi va qarshilik ko‗rsatuvchilar belgilab olinadi. 
Uchinchi  bosqichda  mazkur  tarxdan  foydalanib,  ortiqcha  karshilik  ko‗rsatishga 
barham  berish  chora-tadbirlari  belgilanadi.  Buning uchun o‗zgarishlar oldida qo‗rquvni 
noto‗g‘ri  tushunmaslik  va  uni  bo‗rttirib  yubormaslik  kerak  bo‗ladi,  xodimlarga 
firmaning  faoliyati  natijalari  uchun  o‗zgarishlarning  zarurligi,  buning  oqibatida  qulay 
imkoniyatlar  paydo  bo‗lishi  tushuntiriladi.  Ayniqsa,  qarshilik  ko‗rsatish  kutilishi 
mumkin bo‗lgan guruhlar va ayrim shaxslarga alohida e‘tibor beriladi. O‗zgarishlarning 
sabablari  va  oqibatlari,  yangilikni  joriy  qilishdan  kutiladigan  natijalar  haqidagi  axborot 
butun mehmonxona bo‗ylab targ‘ib etilishi kerak.  
To‗rtinchi  bosqichda  bu  axborotdan  o‗zgarish  tarafdorlaridan  haqiqiy  va  keng 
miqyosli  ―tayanch  negizi‖  yaratish  uchun  foydalaniladi.  Agar  vaqt  imkon  bersa, 
firmadagi  hokimiyat  tarkibida  o‗zgarishlar  qilinadi.  O‗zgarishlardan  manfaat  oladigan 
xodimlardan  guruhlar  tuziladi.  Bu  guruhlarga  yangiliklarning  potensial  tarafdorlaridan 
ham  kiritish,  ularga  o‗zgarishlarni  qo‗llab-quvvatlaganliklari  uchun  mukofot  berilishini 
aytish,  shuningdek  yon  berish,  moddiy  rabatlantirish  va  boshqa  usullardan  foydalanib, 
potensial qarshilik ko‗rsatish manbalarini betaraflab qo‗yish lozim bo‗ladi. Yangiliklarni 
joriy  qilishning  borishi  jarayonida,  agar  vaqt  imkon  bersa,  shunday  ustalik  bilan  yo‗l 
tutish  mumkin,  ya‘ni  o‗zgarishlarni  tarafdorlar  guruhidan  boshlash,  ularni  durustgina 
rag‘batlantirish va ko‗pchilik o‗rtasida minnatdorchilik bildirish zarur. Ana shu guruhda 
o‗zgarishlarni  muvaffaqiyatli  o‗tkazib  olgandan  so‗ng,  bu jarayonni boshqa guruhlarga 
ko‗chirish  mumkin.  KYA  rejasiga  ta‘limiy  va  sinab  ko‗rish  dasturlarini  ham  kiritish 
kerak.  
O‗zgarishlar jarayonini aniq nazorat qilish va unga rahbarlik qilish, uni o‗z vaqtida 
kuchaytirish  va  susaytirish  lozim.  Agar  yangiliklar  ancha  ilgarilab  ketgan  bo‗lsa, 
shuningdek  to‘siqlarga  uchrayotgan  bo‗lsa,  bu  dasturni  vaqtincha  to‗xtatib  turish  va 
kuch-g‘ayratni erishilgan jarayonni yaxshi idrok etishlari va mustahkamlashga e‘tiborni 
qaratish lozim. 
Kadrlarga oid yangiliklarni (Kß) joriy qilish jarayonida rabatlantirishning quyidagi 
aniq shakllaridan foydalanish mumkin: 

---

 

48 
1) joriy mukofotlar - joriy ish natijalari va KYAni amalga oshirganlik uchun; 
2) start mukofotlari - KYAning yirik bosqichini tashkil etuvchi vazifalar majmuini 
muvaffaqiyatli hal qilganlik uchun; 
3)  bosqichma-bosqich  mukofotlar  -  KYAning  yirik  bosqichini  tashkil  etuvchi 
vazifalar majmuini muvaffaqiyatli hal qilganlik uchun; 
4)  finish  mukofotlari  -  ishning  pirovard  muvaffaqiyatli  natijalari,  KYAning  loyiha 
parametrlariga erishilganlik uchun; 
5) ekspress  -  mukofotlar  -  kadrlar  sohasidagi  yangi  ilmiy  g‘oyalar  va  qarorlar 
uchun,  shu  jumladan  kadrlar  bilan  ishlash  jarayonida  vujudga  keladigan  g‘oyalar  va 
qarorlar uchun.