Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
УДОВЛЕТВОРЕНИЕ 
равно
ВОСПРИЯТИЕ 
минус
 ОЖИДАНИЯ.
 
Значение этой простой формулы заключается в том, что ни восприятие, ни ожидания
не отражают реальной ситуации. Согласно этому, организации должны не только выпол-
нять свою работу, но и предугадывать ожидания и восприятие клиентов. Представьте себе
сеть ресторанов, где постоянно переоценивают время, за которое столик может освобо-
диться. Они быстро потеряют часть клиентов, зато оставшиеся смогут, вопреки ожиданиям,
занять столик без очереди: приятный сюрприз для них. Слишком просто? Может быть, но
довольного клиента легче сохранить, чем того, который недоволен обслуживанием (читай:
не нашел свободного столика).
Мой коллега, Дэрил Викофф, недавно рассказал историю о том, как он останавливался
в одном отеле в Сан-Франциско и отметил в присутствии клерка великолепный вид из окна.
И каждый раз, когда он там останавливался, его приветствовали со словами: «Добро пожа-
ловать, профессор Викофф. Мы забронировали для вас номер, в котором вам понравился
вид из окна».
Очень важно, чтобы восприятие и ожидания не были ограничены такими услугами, как
было описано выше. Возможно, что фирма выполняет работу, которая не воспринимается
клиентом. Или тратит значительную часть времени и средств на борьбу с непредвиденными
обстоятельствами, а так как клиент не ждет этих обстоятельств, то, как правило, проявляет
недовольство дополнительными задержками и расходами, вместо того чтобы благодарить
профессионала за его старания.
Это не только проблема клиентов, которые не в состоянии оценить то, что для них сде-
лано. Я постоянно слышу о компаниях, которые ориентированы только на свои собствен-
ные ценности (например, на техническое совершенство), и желания клиентов находятся у
них на втором месте. «Мы бы отлично работали, – слышится со всех сторон, – если бы кли-
енты не вмешивались». Архитекторы влюблены в свои проекты, адвокаты – в свои блиста-
тельные речи, консультанты – в изощренность своих аналитических отчетов, а все в целом
– в свою исключительную работу. Сделать запросы клиента центром работы – постоянная
тема многих работ по менеджменту последних лет, и организациям, оказывающим профес-
сиональные услуги, необходимо прислушиваться к этому. Из-за желания профессионалов
больше заниматься самолюбованием (т. е. работой), не обращая ни малейшего внимания
на потребности клиента, они зачастую издеваются над профессиональной неграмотностью
своих подопечных и негодуют на то, что те якобы нарушают их автономию.
Вот старый взгляд на профессию медика: три наиболее важные характеристики, спо-
собствующие успеху, – доступность, доброжелательность и способности. Во всех отраслях
клиенты жалуются на то, что компании «неплохо работают, но до них трудно дозвониться.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
60
Они мне не перезванивают!». Еще одна типичная жалоба: «Хотелось бы, чтобы они держали
меня в курсе дела. Для них это еще один проект, а для меня это критически важно. Я хочу
знать, что происходит».
Последнее утверждение довольно типично. Люди обращаются к профессионалам, так
как им не все равно, что они делают и чем рискуют. Эти чувства заставляют их платить
серьезные деньги. Независимо от того, с чем клиенты имеют дело – медицина, юридические
консультации, рекламные организации, банки, – они всегда в напряжении. И они должны
быть уверены, что находятся в хороших руках. Рекламный слоган одной быстро растущей
организации гласит: «Людям все равно, что вы знаете, пока они не поймут, что вы делаете для
них». Клиент должен постоянно ощущать, что о нем помнят, что его проблемой занимаются.
Организации, уделяющие своим клиентам достаточно внимания, будут иметь конкурентное
преимущество над всеми остальными.
Важность осознания того, что о нем постоянно заботятся,