Ю. А. Цыпкин, А. Н. Люкшинов н. Д. Эриашвили

разделение и стандартизацию деятельности фирмы. Считалось, что после того, как это 
сделано, функциональным службам достаточно будет самой минимальной доли общего 
руководства. И действительно, было обнаружено, что фирма лишь выигрывала, когда 
полномочия и ответственность были децентрализованы так, чтобы быть ближе к тому 
уровню, где выполняется функциональная работа. Этот опыт был положен в основу 
принципа максимальной децентрализации, согласно которому высшее руководство 
фирмы должно свести к минимуму свое вмешательство в оперативную деятельность и 
управлять «по исключениям», т.е. принимать решения лишь в тех случаях, когда 
наступает рассогласованность или конфликт между функциями. 
Пока ключом к успеху являлось эффективно функционирующее производство, такие 
конфликты возникали редко, поскольку функция производства была доминирующей, а 
подразделения 
центрального 
аппарата 
управления 
фирмы 
располагали 
немногочисленным персоналом и не играли существенной роли в успешной деятельности 
фирмы. 
Когда значение маркетинга возросло, новая его концепция стала подразумевать 
гибкую реакцию на рыночный спрос, что не всегда согласовывалось с эффективностью 
стандартизированного массового производства. В результате стали возникать конфликты 

---

между функцией производства и функцией маркетинга. Каждая из них пыталась 
направить общую деятельность фирмы в таком направлении, которое оптимизировало бы 
ее собственные цели (для маркетинга — максимальный сбыт; для производства — 
минимальная себестоимость). 
До 70-х годов, пока не стало ясно, что функциональный потенциал есть сложное 
сочетание различных факторов, возможности общего руководства зависели от личности 
главного управляющего, как это и было с самого начала возникновения коммерческих 
организаций. Когда роль общего руководства стала сводиться к координации 
деятельности функциональных служб, образ компетентного главного управляющего 
изменился; теперь таковым считался руководитель, имеющий представление о 
деятельности каждой функции. 
В середине 20-го столетия, по мере того, как росло значение оптимального 
взаимодействия с внешней средой фирмы, стало очевидно, что общее руководство — это 
нечто большее, нежели простое суммирование руководства всеми функциями. Чтобы 
стать стратегом в руководстве, недостаточно знать работу всех функций. Более того, чем 
глубже «влезаешь» в специфические проблемы функций, тем вернее это приведет к 
стратегической близорукости. Управляющему стратегического уровня мало иметь навыки 
функционального управления, т.е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в 
духе конвергенции. Настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать , 
слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду организации, иметь опыт в 
анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и 
стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть 
перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то 
мере быть политическим деятелем. 
Когда повысилась роль управляющего-стратега, выявился любопытный парадокс. 
Подразумевалось, что руководитель, являющийся экспертом во всех видах деятельности, 
хорошо знает именно функциональные службы своей фирмы, своей отрасли, в то время 
как руководитель общего профиля представлялся как человек, обладающий 
способностями разбираться в стратегии любой организации в любой отрасли. 
Так, в одной из крупных американских фирм считалось вполне нормальным, когда 
преуспевающий руководитель предприятия, производящего товары широкого 
потребления, был поставлен во главе вновь приобретенного филиала во Франции, где 
производилась вычислительная техника. Этот человек не справился с работой, и 
объяснялось это не только тем, что область деятельности, культура и социальный климат 
филиала были для него совершенно чужими. Была еще одна причина его неудачи — он 
появился в филиале в разгар крупной политической пертурбации
1
в данной стране. Это 
далеко не единичный пример. Руководители высшего уровня, которые переходили из 
стабильных, традиционных отраслей промышленности в быстро изменяющиеся, 
наукоемкие отрасли, часто обнаруживали, что их управленческого опыта либо 
недостаточно, либо он совершенно неадекватен. 
Личный опыт каждого руководителя подкреплялся и общим опытом. Одним из таких 
общих «откровений» было разочарование в диверсификации. Множество организаций, 
распространивших свою хозяйственную деятельность на привлекательные, но 
малознакомые отрасли, обнаружили, что стиль управления, необходимый для успеха в 
новой отрасли, несовместим со стилем управления, принятым в основной организации. 
Некоторые фирмы посчитали такое несоответствие настолько серьезным, что приняли 
1
Пертурбация (лат. perturbatio — расстройство, смятение) — внезапное изменение, осложнение в обычном ходе чего-либо, 
вносящее расстройство, беспорядок. 

---

решение ликвидировать недавно приобретенные предприятия. 
Еще одной причиной разочарования явилась неспособность фирмы адаптироваться к 
нестабильности, возникающей в их собственной отрасли в результате изменения 
технологии. 
Такой опыт, подкрепленный научными разработками, привел к началу следующего 
этапа в развитии концепции общего руководства. Все более очевидным становилось что: 
• профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. 
Его успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее 
успешно будет действовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости; 
• различные условия требуют от общего руководства различных подходов и методов; 
• важнейшим фактором внешней среды организации, определяющим характеристики 
общего руководства, является уровень нестабильности внешних условий (сравните с 
основными факторами успеха, которые определяют соответствующий функциональный 
потенциал); 
• быстрота реакции общего руководства становится важнейшим фактором успеха, 
когда фирме необходимо или желательно резко изменить свою стратегию; 
• поскольку в конце 20-го столетия резкое изменение стратегии станет скорее 
правилом, нежели исключением, качество общего руководства будет иметь 
исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы; 
• если резкие повороты стратегии будут происходить не только часто, но и быстро, т.е. 
в начале 21-го в., незапланированная адаптация общего руководства к новым условиям 
окажется слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале общего руководства 
должны рассматриваться и проводиться заранее. 
Общее руководство — это организационная функция, отвечающая за эффективность 
деятельности организации в целом. Сюда относится разработка позиции организации в 
конкурентной борьбе так, чтобы обеспечить ее скоординированное продвижение к цели 
данного этапа. Примем определение функции общего руководства как возможность и 
способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей 
организации ближайшего и последующего этапов. 
Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно 
оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый - наблюдение за 
характеристиками поведения организации. Например, анализ того, удалось ли 
организации предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту 
нестабильность по мере возникновения. Назовем такое свойство реактивностью. Другой 
способ — определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление 
различных видов реактивности. 
Реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом, 
компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из трех параметров зависит, с 
одной стороны, от самих руководителей, с другой - от организационных форм, на основе 
которых они строят свою работу.