Ю. А. Цыпкин, А. Н. Люкшинов н. Д. Эриашвили

4.3. Оценка и анализ внешней и внутренней среды 
Внутренняя среда организации — это совокупность ситуационных факторов 
внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и людей. 
Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на среду прямого 
воздействия и среду косвенного воздействия. Внешняя среда организации прямого 
воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и 

---

испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые 
ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и 
конкуренты. Внешняя среда организации косвенного воздействия — факторы, которые 
могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, 
сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние 
экономики, международные события, научно-технический прогресс 
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого 
разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к 
организации факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее 
подстерегающие. 
С точки зрения возможностей и опасностей для организации роль анализа и оценки 
внешней среды в процессе стратегического планирования заключается, по существу, в 
ответе на вопросы: 
• где организация находится в настоящее время; 
• где организация должна находиться в будущем; 
• что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в 
котором она находится в настоящее время, в то положение, где ее хочет видеть 
руководство. 
При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень 
опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. 
После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых 
сторон организации. Для успешного планирования руководству необходимо иметь полное 
представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а 
также о существенных внешних проблемах. 
Анализ внутренней среды представляет собой процесс, посредством которого 
разработчики стратегического плана контролируют внутренние по отношению к 
организации факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для 
организации. В условиях быстро меняющейся внешней среды «плюсы» прошлой 
деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Анализ внутренней среды 
проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон 
организации. 
Управленческое 
обследование 
представляет 
собой 
методичную 
оценку 
функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически 
сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают пять функций — 
маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие 
ресурсы, а также культуру и образ корпорации. 
Маркетинг. При обследовании функции маркетинга анализу подвергаются: 
• доля рынка и конкурентоспособность; 
• разнообразие и качество ассортимента изделий; 
• рыночная демографическая статистика; 
• рыночные исследования и разработки; 
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; 
• сбыт, реклама и продвижение товара; 
• прибыли. 
Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финансового состояния может принести 
пользу организации и содействовать повышению эффективности 
процесса 
стратегического планирования. Преимущества, которые дает организации постоянный 
контроль финансового положения, сил и возможностей организации значительно 

---

перевешивают недостатки и затруднения, обусловленные его проведением. Детальный 
анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости 
в организации, ее положение организации, относительно конкурентов. Изучение 
финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и 
слабых сторон в долгосрочной перспективе. 
Операции (производство). Важным для длительного выживания фирмы является 
непрерывный анализ управления операциями (производством). 
В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, 
необходимо установить: 
• может ли организация производить свои товары или услуги по более низкой цене, 
чем ее конкуренты, и если нет, то почему; 
• какой доступ имеет организация к новым материалам; зависит ли она от 
единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков; 
• является ли оборудование (мощности) организации со--временным, и хорошо ли 
оно обслуживается; 
• рассчитаны ли закупки организации на снижение величины материальных запасов и 
времени реализации заказа; существуют ли адекватные механизмы контроля над 
входящими материалами и выходящими изделиями; 
• подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса, 
обуславливающих временное увольнение работающих; если это так, то как можно 
исправить данную ситуацию; 
• может ли организация обслуживать те рынки, которые не обслуживают ее 
конкуренты; 
• обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля 
качества; 
• насколько эффективно организация спланировала и спроектировала процесс 
производства и можно ли его улучшить. 
Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в 
конечном итоге обнаружены в людях. Существует определенный перечень вопросов, 
которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции 
человеческих ресурсов любой организации. 
Путем тщательного рассмотрения каждого из пунктов названного перечня, 
руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие 
корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками 
и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать 
различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться 
улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет 
подвергать опасности будущую деятельность организации. 
Наконец, можно выделить ограниченное число факторов, за которые прямую 
ответственность несет только высшее руководство организации, чтобы сохранить 
нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, 
как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в 
долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). 
Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает 
преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту 
культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования 
определенных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, 
относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и 

---

общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отдавать 
предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может 
привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам. 
Культура и образ организации подкрепляются или ослабляются ее репутацией. 
Хорошая ли репутация у организации в отношении достижения ею своих целей? Была ли 
она последовательна в достижении своих целей? Какова эта организация по сравнению с 
другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы 
показывают, насколько удачны культура и образ данной организации. 
После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и 
взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, 
которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые 
можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя 
внутренние силы и слабости в соответствие с внешними опасностями и возможностями, 
руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. 
В современных условиях, характеризующихся быстрыми изменениями, по мнению И. 
Ансоффа, концепцию сильных/слабых сторон необходимо заменить более общей 
концепцией организационного потенциала.