Ю. А. Цыпкин, А. Н. Люкшинов н. Д. Эриашвили

Функциональный 
потенциал 
диапазон 
потенциальных 
возможностей, 
включающий функциональные службы организации: маркетинг, производство, НИОКР, 
финансы и так далее, а также навыки общеорганизационного управления, например, 
развитием, диверсификацией. 
Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведет к 
изменению условий в стратегической зоне хозяйствования организации. Стратегическая 
активность измеряется степенью соответствия между характеристиками стратегии 
организации в условиях конкуренции и важнейшими факторами достижения 
стратегического успеха. Критерий открытости — это соответствие между важнейшими 
факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей 
организации. 
Диапазон потенциальных возможностей - это функциональные службы фирмы: 
маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т.д., а также навыки общекорпоративного 
управления, например, развитием, диверсификацией, расширением за счет приобретения 
других фирм. 
О функциональном потенциале начали говорить еще на заре предпринимательства, 
когда обнаружили, что фирма действует эффективнее, когда ее работа распределяется 
между специализированными организационными подразделениями, так называемыми 
функциональными службами, каждая из которых обладает специфическими 
возможностями. Когда в начале века на фирме «Дюпон» появились такие подразделения, 
этот процесс назвали «объединение однородных видов деятельности». 
На протяжении всего периода развития функциональных служб на передний план 
выходили различные факторы успеха. В течение первых 30 лет нашего столетия в 
большинстве отраслей промышленности самым важным фактором успеха являлись 
низкие производственные затраты. Поэтому руководители организаций сосредоточивали 
основное внимание на совершенствовании функции производства, технологии массового 
производства в отраслях, производящих потребительские товары; серийного и 
непрерывного производства в перерабатывающей промышленности; серийного 
производства в изготовлении средств производства. Многое было достигнуто и в области 
дальнейшего разделения труда, организации производственных площадей, автоматизации, 
модернизации и загрузке оборудования, управлении товарно-материальными запасами, 

---

складировании, распределении, а также в профессиональной подготовке кадров. Богатый 
опыт был накоплен в области быстрого и эффективного создания и налаживания 
законченного производственного процесса. 
Начиная с середины 30-х годов, несмотря на то, что акцент по-прежнему делался на 
внутрифирменных операциях, центр внимания начал перемещаться на внешнее 
окружение — рынки. Прежняя, довольно прямолинейная деятельность по сбыту 
продукции быстро превращалась в маркетинг, т.е. определение, предвосхищение и в 
некоторой степени формирование потребностей клиентов. Основное внимание теперь 
уделялось разработке новых видов продукции, искусственному ускорению процесса 
устаревания прежних видов изделий, формированию нужд и вкусов потребителей. 
Появились новые виды деятельности, такие, как анализ сбыта, изучение конъюнктуры, 
методика сбыта, размещение персонала, занятого в сбыте, его мотивация, реклама, 
содействие сбыту, а также, как и в производстве, проектирование организаций, 
занимающихся маркетингом. 
Во всех отраслях промышленности, за исключением самых передовых, научные 
исследования и разработки играли второстепенную роль до окончания второй мировой 
войны. В первой половине нашего столетия все усилия в НИОКР сосредоточивались на 
совершенствовании производственных и технологических процессов, а также на 
продлении срока службы всех видов продукции. 
Начиная с 30-х годов, по мере того как организации все больше внимания уделяли 
разработке новых видов продукции, происходила переориентация научных исследований 
и разработок с продления срока службы и стандартизации изделий на дифференциацию 
видов продукции, ежегодные изменения моделей и искусственно ускоряемое устаревание 
прежних образцов. Таким образом, НИОКР все более подчинялись функции маркетинга. 
После окончания второй мировой войны НИОКР заняли лидирующее положение. 
Огромная масса новой техники, которую вызвала к жизни война, начала менять лицо 
многих отраслей промышленности, способствовать созданию новых отраслей и 
отмиранию старых. Призрак неуправляемого «монстра НИОКР» заставил руководство 
фирмы уделять внимание нововведениям. То, что раньше считалось второстепенной и 
почти неконтролируемой епархией ученых и изобретателей, выдвинулось на первый план 
и стало важнейшим фактором успеха. 
Таким образом, функция НИОКР приобрела новую организацию и структуру: 
большее значение получили отбор проектов, оценка технико-экономических параметров, 
методика контроля. Внедрялись системы составления бюджетов НИОКР, управления 
исследованиями и разработками, совершенствовались методы руководства творческой 
деятельностью. 
За период эволюционного развития накопились обширные знания о природе 
функциональных возможностей и процессе создания функционального потенциала. 
У каждой функции одинаковые составляющие: квалификация (профессиональный 
уровень), техническая база, оборудование, объем знаний и опыт. Но понятие потенциала 
есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов, — оно обладает системными 
свойствами. 
К числу этих свойств относятся: 
• способы подразделения задач. При глубоком подразделении и узкой специализации 
задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. 
Агрегированные
1
и нежестко определенные задачи повышают возможности творчества в 
1
Агрегировать (лат. aggregates — присоединенный) — объединять, суммировать какие-либо однородные показатели 
(величины) с целью получения более общих, обобщенных, совокупных показателей (величин). 

---

ущерб эффективности; 
• способы взаимосвязи задач. Разграничение задач способствует функциональной 
стабильности, их объединение повышает гибкость; 
• культура организации, общие нормы, ценности, модели, действительности, 
вознаграждения, материальные стимулы. Культура, которая не стремится к переменам, 
способствует повышению эффективности, но не оставляет простора для гибкости; 
• структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации 
этих полномочий. Авторитарная структура способствует повышению стабильности и 
эффективности, разделенные полномочия повышают возможность перемен, но снижают 
эффективность. 
Эти системные характеристики очень важны для повышения качества 
функционального потенциала, как и конкретные навыки, технология и способности. Еще 
большее значение они имеют при повышении эффективности общего руководства 
фирмой. 
На раннем этапе развития организации было сделано еще одно открытие, которое по 
важности не уступало изобретению функциональных служб. После того как работа была 
подразделена на функции, возникла необходимость в интеграции, координации и 
руководстве различными видами функциональной деятельности для достижения общих 
целей. Такая работа по интеграции и координации стала называться общим 
(общефирменным) руководством. 
Поначалу общее руководство было исключительной прерогативой главного 
руководителя. Однако по мере; того как фирмы росли, их руководители были вынуждены 
делить свои полномочия и обязанности с другими. Сегодня общее руководство 
осуществляется членами верхней части управленческой пирамиды, т.е. теми, кто имеет 
перед собой необходимую перспективу и обладает полномочиями, чтобы направлять 
общую деятельность фирмы. 
Высший руководитель, несомненно, являлся главным действующим лицом в период 
создания современной организации. По мере того как организация переключала свое 
внимание на совершенствование производственной функции, роль высшего руководства в 
корне менялась. 
Изобретатели функциональных служб в фирме «Дюпон» представляли эту роль как