Ю. А. Цыпкин, А. Н. Люкшинов н. Д. Эриашвили

Коммуникационные сети. Линия коммуникации между двумя индивидами или 
организациями называется коммуникационным каналом. Так, А — В означает, что между 
А и В существует коммуникация. Так как подобное изображение не раскрывает 
направления коммуникации, то для указания направления применяется указатель — 
стрелка. Так, А ---> В будет показывать, что коммуникация осуществляется только от А к 
В. Коммуникационная сеть формируется тогда, когда несколько объектов связываются 
вместе несколькими каналами. Коммуникационная сеть устанавливает связь между 
индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей. 
Здесь можно увидеть аналогию с деятельностью нервной системы человека. Клетки 
головного мозга связываются с каждым органом, со всеми тканями человеческого тела с 

---

помощью нервов. Каждый нерв (или канал) предназначен для выполнения специальной 
работы. Одни передают сообщения мозгу, другие — от мозга. Мозг получает и оценивает 
информацию, а затем посылает ответы, хотя значительная часть рутинных решений 
принимается в других частях нервной системы, например в нервных узлах. 
Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в 
данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой подход 
рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения между ними. 
Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя и более 
индивидами; она концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, 
а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания, и влияет на сокращение 
или увеличение разрыва между посланным и полученным значением. 
Руководитель должен соединить информационными потоками много разных людей 
внутри и вне организации. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, 
горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии 
руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются 
между равными по уровню индивидами или частями организации: между заместителями; 
между начальниками отделов; между подчиненными. Диагональные связи — это связи с 
другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную 
структуру организации. 
Рис. 8.4. Коммуникационные сети 

---

На рис. 8.4 изображены коммуникационные сети для группы из пяти человек. 
Возникает вопрос: которая из сетей лучше. Лабораторные эксперименты показывают, что 
«колесо» надежней, если проблема, которую необходимо решить проста. Сеть типа 
«каждый с каждым» (all-channel) стимулирует создание хорошего морального климата и 
приспособляемости. Р. Лайкерт, предложивший такую форму организации, как 
пересекающиеся рабочие группы, рекомендует сеть типа «каждый с каждым», поскольку 
она стимулирует обмен мнениями в рабочей группе. Такая сеть обычно используется в 
различного рода комитетах, если только председатель не настаивает на том, чтобы все 
связи проходили через него. 
Элемент А в «колесе» занимает наилучшую позицию с точки зрения координации 
деятельности группы. Работа группы зависит от формальных полномочий А. Он может 
препятствовать либо способствовать деятельности группы. Действуя в качестве 
некоторого фильтра, А может также влиять на распределение позиций членов группы. 
Если на А замыкается слишком большое число каналов, то А перегружен. «Колесо» не 
годится в том случае, когда решение проблемы зависит от взаимного обмена идеями и 
постоянной обратной связи. 
Предположим, что директору по вопросам маркетинга (рис. 8.5) необходимо 
разработать стратегию маркетинга: какая коммуникационная сеть должна быть принята? 
«Каждый с каждым» была бы наиболее приемлемой, поскольку участники обсуждали бы 
свои идеи всей группой по мере необходимости. Это обеспечивало бы всестороннюю 
проверку идей и устранение конфликтов. Напротив, если директор по вопросам 
маркетинга принимает решения только о сроках проведения ежегодных совещаний по 
сбыту, «колесо» будет более подходящей сетью, поскольку для такого решения директор 
просто запрашивает соответствующую информацию у подчиненных. 
 
Рис. 8.5. Организационная схема управления маркетингом 
Сеть можно проверять так, как проверяется информация, получаемая менеджером. 
1. Сеть может быть неадекватной — кто-то может оказаться не включенным в сеть. 
Например, торговых агентов могут не информировать о целях рекламной компании, хотя 
такая информация необходима им для планирования своей работы. 
2. Каналы могут быть перегружены — как и в случае с телефонной службой, может 
стать необходимым: 
• увеличение числа каналов; 
• установление очередности. Поток информации может вносить запаздывания в 
систему из-за наличия очереди. В этом смысле информацию, проходящую через ряд 
руководителей, можно сравнить с потоком работ на предприятии либо с потоком 
автомобилей на шоссе. Если принимающий решение рассматривается как 
обрабатывающий центр, объем поступающих данных и время, необходимое для принятия 
решения, будет определять средний размер задержки. Присвоение принимаемым 
решениям соответствующих приоритов позволит как повысить эффективность сети, так и 
уменьшить время задержки. Другой способ уменьшения задержек — использование 
запасных каналов. Фильтрация или отбор решений — еще один способ сокращения 

---

времени прохождения через систему; 
• допущение более высокой степени ошибок — избыточность информации как 
средство устранения ошибок не всегда возможна. Исключение составляют сообщения, 
которые необходимо передать точно и в первую очередь. 
3. Сеть может быть не экономичной. 
• списки адресатов информации могут быть слишком обширными. 
• источник информации и место назначения могут быть сближены. 
• выбран не самый эффективный канал. 
4. Передача сообщений по сети может быть слишком медленной. Время передачи 
можно исчислить для каждого канала, а суммарное время сопоставить с желаемым и 
использовать это отношение как базу при рассмотрении других сетей. 
Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений 
власти и контроля между работниками в организации. Характер взаимозависимости работ 
и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной 
коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование 
централизованных сетей. Сложная взаимозависимость (хоккей) требует «командного» 
подхода к построению коммуникационных сетей. Однако, сложная сеть может и не 
решить простую задачу (хорошо атакующая хоккейная команда, перейдя к обороне, 
обычно пропускает гол). 
Совершенствованию организационных коммуникаций способствует группировка 
областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникаций. 
Организационную структуру можно изображать в виде иерархии подсистем решений. 
Таким образом, для достижения целей организации необходимо точно определить 
основные области принятия решений. На рис. 8.6 показаны восемь таких областей. 
 
Рис. 8.6. Области принятия решений 
Для координации решений необходимо взаимодействие между ними. Чем теснее 
взаимодействие, тем сильнее взаимозависимость и больше координационная нагрузка. 
Так, если каждая область решения регулируется отдельной организационной 
е
диницей, 
нагрузка на общего координатора тем выше, чем теснее взаимодействие между областями 
решений. Возможно несколько вариантов уменьшения этой нагрузки. Рассмотрим два аз 
них. 
1. Сближение (объединение) наиболее тесно взаимодействующих областей решений 
— области группируются по иерархии под одним координатором. 
В примере на рис. 8.7 мы разделили восемь зон решений между двумя 
координаторами — А и В. 
Решения сгруппированы так, что взаимодействие между координаторами А и В 
сведено к минимуму. Необходимость взаимодействия между областями решений одного 
координатора выше, чем необходимость взаимодействия областей решений двух соседних 
координаторов. При этом минимизируется необходимость координации. Однако остается 

---

еще проблема координации работ через границы, отделяющие координатора А от 
координатора В. 
Рис. 8.7. Группировка областей принятия решении 
2. Создание относительно обособленных единиц с целью минимизации 
взаимодействия с лицами, принимающими решения (ЛПР), других единиц, как, например, 
в управлении по проектам. 
Основная проблема здесь заключается в измерении степени необходимого 
взаимодействия между ЛПР организационных единиц, как показателя потребности в 
координации.