|
Vaziyatga xos etakchilik konsepsiyasi
. Bu nazariyaning asosiy g‗oyasi
turli vaziyatlarda etakchilik xulqi turlicha bo‗lishi kerak, degan taxmindan iborat.
Unda vaziyatlardagi o‗zgarishlarning etakchilikka ta‘siri o‗rganiladi, buning
oqibatida etakchining xulqi qanday bo‗lishi va uning oqibatlari qanday bo‗lishini
prognozlashga urinib ko‗riladi. Mazkur nazariyalarning asosiylarini ko‗rib
chiqamiz.
Tannenbaum-Shmidtning etakchilik xulqi kontinuumi
ga binoan etakchi etti
ehtimol namunasidan birini tanlab oladi. Bu namunalar uch omil: etakchining o‗zi,
uning izdoshlari va vujudga kelgan vaziyatning etakchilik munosabatlariga ta‘sir
kuchiga asoslanadi. Mazkur uslublarning butun majmuasi munosabatlarga va ishga
qiziqish bilan belgilanuvchi demokratik va avtoritar uslublar o‗rtasida joylashgan
bo‗ladi.
Ana shu chekkadagi uslublar o‗rtasidagi tafovut etakchining o‗z hokimiyati
manbai va inson tabiati to‗g‗risidagi taxminlariga asoslanadi. Demokrat etakchi, bu
hokimiyat menga izdoshlarim tomonidan berilgan va odamlar motivlash sharoitida
o‗zini o‗zi boshqara oladi, deb hisoblaydi. Avtokrat etakchi esa, hokimiyat menga
tashqi mavqeim tufayli nasib etdi, odamlar yalqov, deb o‗ylaydi. Birinchi holatda
odamlarning boshqaruvida qatnashuvi mumkin bo‗lsa, ikkinchi holatda maqsad va
vositalarni etakchi belgilaydi. Mazkur bir-biriga zid qarashlar o‗rtasida beshta
oraliq uslub mavjud.
Mazkur modelning rivojlanishi etakchilik munosabatlaridagi aloqalarni
aniqlash chog‗ida etakchi, izdoshlar va vaziyat o‗rtasida ehtimol tutilgan barcha
harakatlarning qiyinchiliklariga duch keldi.
130
Vaziyat etakchiligi modeli (F.Fidler
). Bunda eng kam afzal ko‗riladigan
xodimlar tavsifi shkalasidan foydalaniladi. Bunday sharoitda etakchilarning ishi
unchalik muvaffaqiyatli bo‗lmaydi.
Tadqiqotlardan ma‘lum bo‗lishicha, yuqori ball olgan, ya‘ni o‗z xodimlarini
juda ijobiy baholagan etakchilar xodimlar bilan munosabatlarga yo‗naltirilgan
uslubda, kamroq ball olgan etakchilar esa ishga yo‗naltirilgan uslubda ishlaydilar.
Bu modelda vaziyatni nazorat qilish darajasi quyidagi o‗zgaruvchan
ko‗rsatkichlar bilan belgilanadi:
―etakchi - izdoshlar‖ munosabatlari (izdoshlarning etakchiga xayrixohligi,
madadkorligi va hurmati darajasini ifodalaydi);
ish tuzilmasi qanchalik mukammalligi (bajarilayotgan topshiriqlar
tuzilmasining darajasini aks ettiradi va maqsadning ravshanligi, qarorning
asosliligi va o‗ziga xosligi, maqsadga erishish vositalarining ko‗pligi kabi tarkibiy
qismlari vositasi bilan o‗lchanadi);
lavozim hokimiyati (etakchining rasmiy hokimiyati darajasini aks ettiradi).
Vaziyatning o‗zgaruvchanligi belgisi ikkita etakchilik uslubiga qo‗shilib,
vaziyatlarning sakkizta toifasini hosil qiladi.
Model tashkilot yoki guruhda vujudga kelgan vaziyatga mos keluvchi
rahbarni tanlab olish, hamda vaziyatni o‗zgartirish yo‗lini ko‗rsatish imkonini
beradi.
Bundan tashqari rahbar vaziyatni o‗ziga ma‘qul bo‗lgan tomonga
o‗zgartirish uchun quyidagilarni amalga oshirishi mumkin:
-
qo‗l ostidagi xodimlar bilan munosabat darajasini o‗zgartirish;
-
ishning tuzilmaviy darajasini o‗zgartirish;
-
tashkilotdagi mavqei darajasini o‗zgartirish.
Ushbu model rahbarni qanday qilib samarali etakchi bo‗lishga, uning
etakchilik qobiliyatini yaxshilash, eng qulay sharoitda hokimiyat va nufuzdan
foydalanishga o‗rgatish mumkinligini ko‗rsatadi. Tegishli ta‘lim dasturi
munosabatni ko‗zlovchi etakchi uchun foydali bo‗lishi, ishni ko‗zlovchi etakchi
uchun zarar keltirishi mumkin.
131
Xersey Blapsharning vaziyat etakchiligi modeli.
Izdoshlarning etukligi
modelning eng muhim omillardan biridir. Uning tarkibida kasb-kor va ruhiyat
qismlari bor. Izdoshlar etuklikning to‗rt bosqichidan birida turgan bo‗lishlari
mumkin. Etakchilik uslubi to‗rtga bo‗linadi:
-
ko‗rsatuvchilik;
-
ishontiruvchilik;
-
qatnashuvchilik;
-
vakillik qiluvchilik.
Samarali menejer izdoshi ―ulg‗aygan‖iga qarab bir uslubdan ikkinchisiga
o‗tadi. Uning faoliyati samaradorligi o‗zi foydalanayotgan uslubning vaziyat
qulayligiga mos kelishiga – izdoshning etuklik darajasiga bog‗liq.
Bu model menejerlarni, vaziyatga qarab, turli modellardan foydalanishga
yo‗llaydi, shuningdek, rahbarning u yoki bu uslubni tanlashga xodimlar ishining
natijalari emas, balki tanlangan uslub ishlarning bajarilish darajasi oshishiga
ko‗maklashmog‗i lozim.
Xauz va Mitchellarning “yo„l-maqsad” etakchilik modeli
. Kutishni
motivlash nazariyasi negiziga qurilgan. G‗ayrat – ish natijalari – ish haqi tarzidagi
qat‘iy aloqaga rioya etilgan taqdirda xodimlarning ishi unumli bo‗ladi, deb
hisoblanadi. Bunda etakchilikning quyidagi uslublari alohida ajratib ko‗rsatiladi:
buyruq berish;
qo‗llab-quvvatlash;
yutuqni ko‗zlash;
ishtirok etish.
Samarali etakchi vaziyatga va izdoshning holatiga qarab, ish uslublaridan
birini (yoki bir nechasini) va zarur motivatsiyani ishga soladi.
Vrum Yetton-Yagoning vaziyatga qarab qaror qabul qilish modeli. Uning
asosiy farqi - shundan avvalgi modelni rivojlantiradi, quyidagi uslublardan
foydalanishni taklif etadi:
avtokratik (yakka hokimlik);
avtokratik
(xodimlar faqat axborot to‗plashga jalb etiladi);
132
maslahatchilik (jamoa bilan maslahatlashish);
maslahatlashish (yakka maslahatlashish);
guruhchilik (qaror qabul qilishda guruhning roli kattaligi).
Modelning asosiy g‗oyasi shundan iboratki, qaror qabul qilishning barcha
vaziyatlari uchun yaroqli birdan-bir usuli yo‗q, qaror qabul qilishga xodimlarni jalb
qilish darajasi yoki pog‗onasi vaziyatga bog‗liq bo‗ladi.
Do'stlaringiz bilan baham: |
