O„zbekiston respublikasi oliy va o„rta maxsus ta'lim vazirligi toshkent moliya instituti sanjar Sobirjonov

etakchilikning an‟anaviy konsepsiyalari
 ilk tadqiqotlarda 
etakchi  muayyan  fazilatlarga  ega  bo‗lishi  lozimligi  nazarda  tutiladi,  keyinchalik 
etakchi xulqining namunalari aniqlanadi. 
Etakchilik fazilatlari nazariyasi
. Etakchilikni o‗rganishda ilk davrdayoq ana 
shunday  nazariya  ishlab  chiqildi.  Tadqiqotchilarning  fikricha,  etakchilar 
boshqalardan farqlanuvchi bir talay noyob fazilatlarga ega bo‗ladilar. Olimlar ana 
shu  etakchilik  fazilatlarini  aniqlashga  va  shu  yo‗l    bilan  etakchilarni  topishga 
urindilar. Ular etakchilik tug‗ma fazilat bo‗ladi, degan xulosaga keldilar. 
Keyingi  tadqiqotlar  natijasida  etakchilik  fazilatlarining  to‗rtta  guruhi 
aniqlandi,  bular:  jismoniy,  ruhiy  (his-tuyg‗u),  intellektual  (aqliy),  shaxsiy, 
ishchanlik fazilatlaridir. 
Bu  nazariyaning  kamchiliklari  bor.  Birinchidan,  etakchilik  fazilatlari 
ro‗yxati  amalda  cheksiz  bo‗lib  chiqdi,  shu  sababli  etakchining  ―birdan-bir 
haqqoniy‖  qiyofasini  tasvirlashning  iloji  bo‗lmay  qoldi.  Ikkinchidan,  mazkur 
fazilatlar bilan etakchilik o‗rtasidagi chambarchas bog‗liqlikni belgilash, binobarin, 
etakchilarni aniq ifodalashning iloji topilmadi. 
Etakchilik  xulqi  konsepsiyasi
.  Bu  sohadagi  nazariyalar  kimlar  etakchi 
bo‗ladi,  degan  savoldan,  etakchilar  nimani  va  qanday  bajaradi,  degan  savolni 
o‗rganishga  o‗tdi.  Endi  etakchilarni  maxsus  dasturlar  yordamida  tayyorlash 
mumkin,  deb  uylay  boshladilar.  Bu  sohadagi  eng  salmoqli  konsepsiyalar 
quyidagicha: 
1.
 
Rahbarlikning  uch  uslubi  konsepsiyasi.  Etakchilikning  uch  uslubi: 
avtoritar,  demokratik  va  nofaol  uslublaridan  har  birining  samaradorligi  taqqoslab 
ko‗rildi.  Ushbu  uslublardan  qay  birining  samarali  etakchilik  bilan  aloqadorligi 
topilmadi. 
2.
 
Ogayo  shtati  universitetining  tadqiqotlari  rahbarlikning  ikki  omilli 
nazariyasini  ishlab  chiqishga  bag‗ishlandi.  Bunda  o‗zgaruvchan  ikki  holat: 
munosabatlar  tuzilmasi  bilan  mazkur  tuzilma  doirasidagi  munosabatlar  asos  qilib 
olindi.  Birinchi  holatda  guruhda  etakchi  tomonidan  yaratiladigan  tuzilma: 

---

126 
 
rollarning  belgilanishi,  kommunikatsiya  oqimlarini  aniqlash,  ish  qoidalari 
o‗rganildi. Ikkinchi holatda etakchi bilan izdoshlarning munosabatlari o‗rganildi. 
Tadqiqochilar  ikkita  xulosa  chiqarishdi.  Birinchisi  –  munosabatlar 
tuzilmasiga va ishga naqadar ko‗p e‘tibor qaratilsa, quyidagi sharoitlarda shu qadar 
ko‗p samaraga erishiladi: 

 
natija  olish  maqsadida  kimdir  (etakchidan  boshqa)  kuchli  tazyiq 
o‗tkazadi; 

 
topshiriq xodimlarni qanoatlantiradi; 

 
xodimlar  ish  haqida  axborot  va  ko‗rsatma  olishda  etakchiga  qaram 
bo‗ladilar; 

 
boshqaruvchilik me‘yoriga rioya etiladi. 
Bundan  tashqari,  quyidagi  holatlarda  munosabatlarga  va  xodimlarning 
ehtiyojlariga e‘tiborni oshirish samara beradi: 
-
 
topshiriq eskirgan bo‗lsa; 
-
 
xodimlar boshqaruvda qatnashishga moyil bo‗lsa; 
-
 
bunday qilish ishlarni bajarishga ta‘sir qilishini sezishsa; 
-
 
xodimlarning o‗zlari nimanidir o‗rganishlari zarur bo‗lsa; 
-
 
etakchi bilan xodimlar maqomida tafovut juda katta bo‗lsa. 
Ikkinchi  xulosa:  etakchilikning  samaradorligi  boshqa  omillarga  –  tashkiliy 
madaniyatga,  texnologiyaga,  odamlarning  ishdan  qanoatlanganliklariga  ham 
bog‗liq bo‗ladi. 
3.
 
Michigan  universitetining  tadqiqotlari.  Ular  samarali  va  samarasiz 
etakchilar  xulqidagi  tafovutlarni    aniqlashni  o‗zlariga  maqsad  qilib  qo‗ydilar. 
Bunda  xulqda  o‗zgarib  turuvchi  holatlarni:  etakchi  asosiy  e‘tiborni  ishga 
qaratadimi  yoki  xodimgami  ekanligini  tadqiqot  mavzusi  qilib  oldilar.  Tadqiqot 
natijasida samarali etakchi to‗g‗risida quyidagi xulosaga kelindi: 
-
 
u  xodimlarni  qo‗llab-quvatlaydi  va  ular  bilan  yaxshi  munosabatlarni 
rivojlantiradi; 

---

127 
 
-
 
u  odamlarni  boshqarishga  yakka  tartibda  emas,  guruhiy  yondashuv 
usulidan foydalaniladi; 
-
 
u  ishni  va  tig‗iz  topshiriqlarni  bajarishning  yuqori  darajasini  tanlab 
oladi. 
Tadqiqotchilar  eng  maqbul  uslubni  aniqlay  olmadilar,  ammo  xodimlarni 
qo‗llab-quvvatlash  va  ularni  qarorlar  qabul  qilishga  jalb  etish  samarali 
etakchilikning sharti ekanini aniqladilar. 
4.
 
Boshqaruv  tizimi  konsepsiyasi  (R.Likert).  U  Michigan  universitetidagi 
tadqiqotlarga  asoslanib,  samarali  etakchilar  foydalanadigan  umumiy  namunalarni 
o‗rganib chiqdi. Mazkur etakchilar asosiy e‘tiborni inson omiliga qaratishlarini va 
ish  bajarishga  guruhiy  yondashuvni  rivojlantirishlarini  aniqladi.  SHu  asosda 
etakchilarning ikki toifasini:  

 
asosiy e‘tiborni xodimlarga; 

 
asosiy e‘tiborni ishga qaratadigan toifalarni ajratib oldi. 
Keyingi  tadqiqotlar  boshqaruvning  to‗rtta  ustun  tizimini  ajratish  imkonini 
berdi. 1-tizim  topshiriqni  bajarishga  qaratilgan  va  qa‘tiy  tuzilma  asosida  avtoritar 
etakchilik  uslubidan  iborat.  Uning  aksi  bo‗lgan  4-tizim  qo‗l  ostidagilar  bilan 
munosabatni  rivojlantirish  va  guruhiy  ishga  qaratilgan  uslubdir.  2-  va  3-tizimlar 
yuqoridagi ikkala tizim oralig‗idagi uslublardir. 
Tadqiqotdan  ma‘lum  bo‗lishicha,  samarali  etakchilik  ko‗pincha  4-tizimga 
yaqinroq  va  kamdan-kam  hollarda  1-tizimga  yaqinroq  joylashdi.  SHunday  bo‗lsa 
ham amalda 4-tizimga mos keladigan uslubga amal qilish oson emasligi aniqlandi. 
Bu  uslub  o‗tish  boshqaruvining  barcha  pog‗onalarida  etakchi  va  izdoshlarning 
xulqini tubdan o‗zgartirish zarurati bilan bog‗liq bo‗lib chiqdi. 
5.
 
Boshqaruvchilik to‗ri (Bleyk va Mouton). Bu model rahbarlikning birdan-
bir  to‗g‗ri  uslubi  borligini  yaqqol  ko‗rsatadi.  Boshqaruvchilik  to‗ri    etakchi  
xulqining  ikki  o‗zgaruvchan  o‗lchamlari  kesishganda  hosil  bo‗lgan  matritsadan 
iborat:  gorizontal  o‗qida  ishlab  chiqarishga  qiziqish,  vertikal  o‗qida  odamlarga 
qiziqish ifodalangan bo‗ladi. 

---

128 
 
Ayni  vaqtda  boshqaruv  to‗rining  o‗zgaruvchanligi,  aslida,  biron  narsaga 
yoki  biron  kimsaga  qaratilgan  holatda  bo‗lib,  keyinchalik  o‗zini  qanday  tutishni 
oldindan belgilab qo‗yadi, ya‘ni ikkala qiziqish insonning ongi bilan ham, harakati 
bilan ham o‗zaro bog‗langan bo‗ladi. Qolip o‗qlaridan har birining 1 dan 9 gacha 
og‗ishi etakchiga xos quyidagi beshta asosiy uslubning zonalarini chizish imkonini 
beradi: 

 
odamlarni boshqarish (odamlarga sezgirlik bilan qarash); 

 
ishni boshqarish (ishga ko‗proq, odamlarga kamroq e‘tibor); 

 
kamroq boshqarish (boshqaruvga kamroq kuch sarflash); 

 
o‗rtacha boshqarish (ishga va odamlarga bab-baravar e‘tibor qaratish); 

 
yalpi  boshqarish  (  odamlarning  majburiyati  va  hamjihatligi;  umumiy 
manfaat  va  maqsadlarning  o‗zaro  bog‗liqligi;  ishonch  va  hurmatga  asoslangan 
munosabatlar). 
Natijada vaziyatdan qat‘iy nazar oxirgi uslub yaxshiligi aniqlandi. Bu model 
menejerlar  o‗rtasida  keng  ommalashdi.  U  mazkur  maqsad  uchun  maxsus  ishlab 
chiqilgan  ta‘lim  va  tayyorlash  dasturlarida  qatnashish  orqali  tegishli  etakchi 
axloqini qaror topshirishda qo‗llanila boshladi. 
6.
 
 ―Mukofatlash  va  jazolash‖  konsepsiyasi.  Unda  etakchi  qo‗l  ostidagi 
xodimlarning  xulqini  o‗zlari  uchun  maqbul  bo‗lgan  yo‗nalishda  o‗zgartirish 
jarayonini  boshqaruvchi  inson  deb  qaraladi.  Mazkur  konsepsiyada  mukofot  yoki 
jazoning  qo‗llanishiga  qarab  etakchi  axloqining  to‗rt  toifasi  bir-biridan  ajratib 
ko‗rsatiladi.  Ish  bajarishda  erishilgan  daraja  uchun  mukofot  berishi  xodimning 
odatdagi  g‗ayratini  va  ishdan  mamnunligini  oshirishga  olib  boradi.  Xodimning 
berilgan darajasini hisobga olmay jazolash yoki mukofatlash sarflangan g‗ayratiga 
va ishdan qanoatiga turlicha ta‘sir qiladi. Bugina emas, bunday jazolash ko‗pincha 
ish sifatiga va xodimning mehnatdan qanoatlashiga salbiy ta‘sir qiladi. 
7.
 
―Etakchilarning  o‗rnini  bosuvchilar‖  konsepsiyasi  (S.Kerr  va 
J.Jermeyer).  Bu  olimlar    etakchilikning  o‗rnini  oluvchilar  va  o‗rnini  bosuvchilar 
bor,  degan  taxminni  o‗rtaga  tashladilar,  bu  nazariya  xodimlar  ishiga  va  ularning 
mehnatdan  qanoatlanishiga  etakchilarning  ta‘sirini  yo‗qqa  chiqaradi.  CHunonchi,  

---

129 
 
katta ish tajribasiga va tayyorgarlik darajasiga ega bo‗lgan qobiliyatli oddiy xodim 
rahbarga  ehtiyoj  qoldirmaydi.  Bu  holda  etakchining  ko‗rsatmasidan  ko‗ra,  o‗zini 
o‗zi boshqarishni afzal ko‗radigan mustaqil va malakali xodim etakchiga qarshilik 
ko‗rsatadi.  Shunga  muvofiq,  etakchining  o‗rnini  bosuvchilar  va  ularning 
rahbarlikdagi har qanday uslub bilan bog‗liqligi nazariyasi ishlab chiqildi.